Vorsprung durch innovative Geschäftsmodelle

Gerne gebe ich folgende Informationen weiter.

Entrepreneurship Summit 2010: „Entrepreneurial Design“

Entrepreneurship bietet die Chance, mit unkonventionellen Ideen und Sichtweisen zu arbeiten und gerade damit erfolgreich am Wirtschaftsleben teilzuhaben. Eine solche «Kultur des Unternehmerischen» bezieht bewusst gesellschaftlich engagierte Menschen ein, die bisher in der Welt der Wirtschaft weder für sich Handlungschancen sahen, noch als Anreger oder Akteure ernst genommen wurden. Sie legen den Finger auf Zustände, die verbesserungswürdig sind. Bei ihnen spürt man die Energie, auch wirklich etwas verändern zu wollen – und nicht mehr darauf zu warten bis Großorganisationen wie Parteien oder Verbände aktiv werden. Entrepreneurship als Weg, Vorstellungen schneller und präziser umzusetzen und sich dabei sogar eine ökonomische Lebensperspektive zu eröffnen.
Wir konnten Prof. Julian Nida-Rümelin, ehem. Staatssekretär für Kultur und Medien für eine der Keynotes gewinnen. Jens Mittelsten Scheid, Mitglied der traditionsreichen Unternehmerfamilie Vorwerk und diesjähriger Preisträger des Deutschen Stifterpreises ist für seinen Beitrag zu ‚Eigeninitiative in der Zivilgesellschaft‘ bekannt.
Mit fast 30 Impulsgruppen bieten wir eine Vielzahl von hochkarätigen Angeboten. Dadurch finden zahlreiche Veranstaltungen parallel statt. Wir werden versuchen, möglichst viele Impulsgruppen aufzuzeichnen und den Teilnehmern des Summit zugänglich machen.
Unsere Gesellschaft braucht mehr unternehmerische Initiativen, die nicht neue Bedürfnisse herauskitzeln, sondern auf vorhandene Probleme mit ökonomischer, sozialer, aber auch künstlerischer Phantasie antworten.
Wir freuen uns, dass als prominentes Beispiel hierfür Nena zu uns kommt. Die bekannte Popsängerin gründete die „Neue Schule Hamburg“ – ein Engagement für Social und Educational Entrepreneurship.
Stärker als in den Vorjahren werden wir Angebote zur Vernetzung der Teilnehmer untereinander machen. Detailliertes Programm und Anmeldung: www.entrepreneurship-summit.de

Datum: Samstag, 6. November 2010
Leitung: Prof. Faltin
Kooperationspartner: Freie Universität Berlin; BMW Stiftung Herbert Quandt
Medienpartner: „enorm- Magazin – Wirtschaft für alle“,
FORUM Nachhaltig Wirtschaften
Ort: Henry-Ford-Bau, Freie Universität Berlin,
Garystraße 35, 14195 Berlin

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Hier bin ich im Geschäftshaus Atria bei meinem Thema: Wie man geile Geschäftsmodelle entwickelt. Insider erkennen an der Tafel die "Businessmodel Canvas" von Alexander Osterwalder. Obwohl der Vortrag am Samstag, 11. September um 12:00 Uhr bei schönem Wetter begann, kamen Teilnehmer. Business ist halt doch ein Magnet.

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Seit Dezember 2009 beschäftige ich mich mit dem spannenden Thema "Businessmodel Innovation". Hier habe ich mein TOP 11 Blogs zu diesem Thema zusammengestellt. Falls Sie weitere Blogs zu diesem Thema wissen, lassen Sie mich es wissen.

1. Business Model Alchemist: Alexander Osterwalder, Schweiz

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2. Business Model Innovation Blog: Patrick Stähler, Schweiz

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3. Business Model Innovation Blog: Kay Plantes,USA

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4. business model innovation design: Martin Koser, Deutschland

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5. Business Model Inspiration: Peter Froberg, Dänemark

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6. Business Model Institute: Jim Muehlhausen, USA

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7. Labor für Entrepreneurship: Günter Faltin

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8. Freemium Blog» Freemium – A Blog About the Freemium Business Model: Peter Froberg, Dänemark

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9. Strategic Innovation. Businessmodel Innovation: Marc Sniukas, Österreich

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10. The Board Of Innovation: Nick de Mey & Philippe De Ridder, Belgien

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11. The Business Model Database (tbmdb.com) – A blog about business models: Anders Sunderlin, Schweden

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Ergänzung ab dem 7. September 2010

12. Fieltnotes: Business & ICT research: Erwin Fielt, Australia

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13. Business Model Inc.: Patrick van der Pijl, Niederlande

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Interessanter Beitrag von Eric Rees.

Noch ein Webinar von Eric Rees.

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What can people in business learn from studying the ways successful designers solve problems and innovate? On the most basic level, they can learn to question, care, connect, and commit — four of the most important things successful designers do to achieve significant breakthroughs. see more on The Four Phases of Design Thinking

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Ertrag (Revenue Stream)
Dieser Baustein beschreibt die Erträge, die eine Firma mit den Kunden generiert ( Die Kosten müssen von diesen Erträgen abgezogen werden, um die Gewinne zu erhalten)

Wenn wir davon ausgehen, dass die Kunden das Herz eines Geschäftsmodells bilden, dann sind die Einkommensströme die Arterien.  Ein Unternehmen muss sich fragen: Für welchen Nutzen ist jedes Kundensegment wirklich bereit Geld auszugeben? Wird diese Frage erfolgreich beantwortet, kann das Unternehmen einen oder mehrere Einkommensströme aus jedem Kundensegment generieren. Jeder Einkommensstrom kann verschiedene Preismechanismen haben, wie feste Listenpreise, Verhandlungen, Auktionen, Marktabhängig, Volumenabhängig oder Ertragsmanagement. Ein Geschäftsmodell kann zwei verschiedene Einkommenströme beinhalten:

• Einnahmen, die durch eine einmalige Kundenzahlung entstehen
• Wiederkehrende Einnahmen, die aus laufenden Zahlungen resultieren, für die Lieferung eines Nutzenversprechens an Kunden oder um Kundensupport nach dem Kauf zu bieten

Die Schlüsselfragen lauten:
Für welchen Nutzen sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?
Für was zahlen sie derzeit?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie trägt jeder Einkommenstrom zum Gesamtertrag bei?

Kosten (Cost structure)
Dieser Baustein beschreibt alle Kosten, um das Geschäftsmodell zu betreiben.

Dieser Baustein beschreibt die wichtigsten Kosten, die entstehen während ein bestimmtes Geschäftmodell betrieben wird. Kosten entstehen beim Nutzen erschaffen und liefern, Kundenbeziehungen pflegen und Gewinne erzielen. Diese Kosten können relativ einfach berechnet werden, wenn die Schlüsselresourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften definiert sind. Jedoch sind manche Geschäftsmodell kostenintensiver als andere. Billigflieger bauten ihr Geschäftsmodell völlig um niedrige Kostenstrukturen herum.

Die Schlüsselfragen lauten:
Was sind die wichtigsten Kosten, die in unserem Geschäftsmodell innewohnend sind?
Welche Schlüsselressourcen sind die teuersten?
Welche Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?

Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (1/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (2/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (3/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (4/4)

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Schlüsselressourcen (Key resources)
Dieser Baustein beschreibt die wichtigsten Betriebsvermögen, damit das Geschäftsmodell funktionieren kann.

Jedes unternehmerische Konzept braucht Schlüsselressourcen. Diese Resourcen erlauben dem Unternehmen ein Angebot (Produkt, Dienstleistung) zu erschaffen und anzubieten. Mit diesen Ressourcen werden die Kunden erreicht, die Beziehung zu Kunden aufrecht erhalten und Erträge generiert. In Abhängigkeit des Geschäftsmodells werden unterschiedliche Schlüsselressourcen gebraucht. So braucht ein Hersteller von Tintenpatronen kapitalintensive Produktionsstätten. Im Gegensatz dazu, setzt die Designfirma neuer Tintenpatronen mehr auf hochqualifizierte Mitarbeiter. Die Schlüsselressourcen können physischer, finanzieller, intelektueller oder menschlicher Natur sein. Man kann sie besitzen oder verleasen oder bei Schlüsselpartnern einkaufen.

Die Schlüsselfragen lauten:
Welche Schlüsselressourcen erforden unsere Nutzenversprechen?
Unsere Kanäle?
Die Kundenbeziehungen?
Unsere Einkommenströme?

Schlüsselaktivitäten (Key activites)
Dieser Baustein beschreibt die wichtigsten Tätigkeiten, die ein Firma tun muss, damit ihr Geschäftsmodell funktioniert.

Die Schlüsselaktivitäten sind die wichtigsten Tätigkeiten, die ein Firma betreiben muss, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Genauso wie die Schlüsselressourcen, sind sie erforderlich, um ein Angebot (Produkt, Dienstleistung) zu erschaffen und anzubieten. Mit diesen Aktivitäten werden die Kunden erreicht, die Beziehung zu Kunden aufrecht erhalten und Erträge generiert. In Abhängigkeit des Geschäftsmodells werden unterschiedliche Schlüsselaktivitäten eingesetzt. Für einen Softwarehersteller in eine der wichtigen Aktivitäten Software zu entwickeln. Ein Beratungsunternehmen hat Problemlösungen zu finden und zu implementieren.

Die Schlüsselfragen lauten:
Welche Schlüsselaktivitäten erforden unsere Nutzenversprechen?
Unsere Marketingkanäle?
Kundenbeziehungen?
Einkommenströme?

Schlüsselpartner (Keypartner)
Dieser Baustein beschreibt das Netz an Lieferanten und Partnern, damit das Geschäftsmodell funktioniert.

Unternehmen schmieden aus den unterschiedlichsten Gründen Partnerschaften. Diese Partnerschaften sind ein Eckpfeiler vieler Geschäftsmodelle. Unternehmen schaffen Allianzen, um ihr Geschäftsmodell zu optimieren, Risiken zu reduzieren oder Ressourcen einzukaufen. Wir unterscheiden zwischen 4 Partnerschaftstypen

• Strategische Allianz zwischen Unternehmen (keine Wettbewerber)
• Cooepetition: Strategische Partnerschaft zwischen Wettbewerbern
• Jointventure, um ein neues Geschäft zu entwickeln
• Käufer-Verkäufer Beziehungen, um Lieferungen sicher zustellen

Die Schlüsselfragen lauten:
Wer sind die Schlüsselpartner?
Wer sind die Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselresourcen nutzen wir von unseren Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten betreiben unsere Partner?

Links zu den anderen Teilen:
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (1/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (2/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (3/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (4/4)

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Ein unternehmerisches Konzept (Entrepreneurial Design) zu entwickeln und jemandem zu erklären ist oft der schwierigste Teil der Kommunikation Ihrer Geschäftidee. Das Entrepreneurial Design muss eine klare Antwort geben auf Fragen: Wie wollen Sie Geld verdienen? Wie verhält es sich mit den Kosten? Welche Partner und Prozesse sind die treibende Kraft? Was ist Ihr Preismodell? Wie lässt sich Ihr Entrepreneurial Design weiterentwickeln / im Laufe der Zeit reifen? Fragen, die oft zu komplexen Antworten in langwierigen Textdokumenten führen, die fast niemand zu lesen mag. Kann man sein Entrepreneurial Design bildlich darstellen, vereinfacht das die Kommunikation.

Werkzeug 1: Business Model Canvas (Alex Osterwalder/Yves Pigneur)

Die Business Model Canvas (Leinwand des Entrepreneurial Design) ist das am meisten verbreiteste Werkzeug. Mit diesem Werkzeug arbeite ich seit Januar 2010. Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelten eine leistungsfähige Methode, um alle Elemente eines Entrepreneurial Design  einzufangen: Nutzenversprechen, Partner, Aktivitäten, Ressourcen, Kundenbeziehungen, Marketingkanäle, Kundensegmente, Kosten und Einnahmequellen. Sie lesen alles über die Leinwand, auf dem Business Model Alchemist Blog und im Buch Business Model Generation. Die Leinwand des Entrepreneurial Design wird in Workshops verwendet, um unternehmerische Konzepte (Nespresso) visualisieren, um darbende Industrie-Modelle zu analysieren und für kreative Zeichnungen. Drucken Sie die Business Model Canvas aus oder probieren Sie BMDesigner, um Ihre Ideen auf der Leinwand zu visualisieren.

Werkzeug 2: Plan Cruncher – Zermalmen Sie Ihren Businessplan auf eine Seite

Mit dem Plan Cruncher können Sie eine Zusammenfassung von einer Seite Ihres Businessplans erstellen, die Sie für Investitionen benötigen. Der Plan Cruncher Tool fragt Sie einige der StandardFragen, die ein Business-Plan beantworten muss, und formatiert Ihre Antworten in einer Reihe von Icons. Die Symbole sind eine visuelle Darstellung der wichtigsten Ideen in Ihrem Business-Plan, wie "Modell der Werbeeinnahmen" oder " Bedürfniss nach Seed-Finanzierung ". Im Gegensatz zu den beiden anderen Instrumente, fliessen beim Plan Crunchers weitere Businessplanelemente ein. Eine Reihe von Kernfragen zwingen Sie dazu, eine sehr einfache Zusammenfassung Ihres Entrepreneurial Designs zu machen. Schauen Sie sich diese Beispiele an: Cat_Tech Beispiel-Plan Plan_Catcher.

Werkzeug 3: 10 Bausteine für das Entrepreneurial Design (Board of Innovation)

Dieses Werkzeug vom Board of Innovation beschreibt eine gemeinsame, visuelle Sprache um mit 10 Bausteinen ein Entrepreneurial Design darzustellen. Es ist ein intuitives Werkzeug um Transaktionen zwischen den Akteuren in einem Entrepreneurial Design sichtbar zu machen. Insbesondere erforscht es verschiedene Preismodelle. Auf der anderen Seite bietet die "Business Model Canvas" eine breitere Basis um das WIE eines Entrepreneurial Designs in Form von Infrastruktur, Ressourcen und Schlüsselprozessen zu erfassen. Die 10 Bausteine werden in kreativen Workshops benutzt, um Entrepreneurial Designs von Start-ups (Beebole) zu visualisieren und eine globale Datenbank mit Bespielen für Preismodelle zu erstellen. Drucken und schneiden Sie die 10 Bausteine aus, laden Sie die Präsentationvorlage herunter oder versuchen Sie das Online-Business Model Drawing Tool (unterstützt von Google Docs).

Werkzeug 4: 4 Bausteine für das Entrepreneurial Design (Patrick Stähler)

Wertschöpfungsarchitektur, Value Proposition/Kunden, Ertragsmodell und Kultur/Werte sind die 4 Bausteine, die Patrick Stähler für das Entrepreneurial Design einsetzt. Patrick Stähler, der Gründer von fluidminds, beschäftigt sich seit 1997 mit der Frage wie das Web Geschäftsmodelle verändert und wie Geschäftsmodellinnovationen in der digitalen Ökonomie aussehen können. Mehr zu seiner Forschung und seinem Denken finden Sie unter www.business-model-innovation.com.

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Von PR-Doktor Kerstin Hoffmann erfuhr ich, dass das stART-conference-Team ein eBook herausgegeben hat, als Ergebnis der Blogparade “Geschäftsmodelle im Web 2.0″.

Geschäftsmodelle im Web 2.0 – Blogparade stARTconference + Kulturmanagement Network

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In den folgenden 4 Blogbeiträgen beschreibe ich die 9 Bausteine der Businessmodel Canvas von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Die "Canvas" (Leinwand) ist im Buch Businessmodel Generation beschrieben. Von mir ist die deutsche Übersetzung dieser viert Artikel. Im ersten Teil beschreibe ich die drei Bausteine, die sich auf Kunden beziehen.

Kunden (Customer Segment)
Dieser Block beschreibt die verschiedenen Menschengruppen oder Organisationen, die das Unternehmen erreichen und bedienen möchte.
Kunden sind das Herz eines jeden Geschäftsmodells. Ohne (profitable) Kunden kann keine Firma über längere Zeit überleben. Um diese Kunden besser zu bedienen, mag eine Firma diese in unterschiedliche Segmente mit gemeinsamen Bedürfnissen, gemeinsamen Verhalten oder anderen Eigenschaften einteilen. Ein Geschäftsmodell kann eine oder mehrere kleine oder grosse Kundensegmente definieren. Eine Organisation entscheidet bewusst, welche Segmente sie bedienen und welche sie ignorieren. Wenn diese Entscheidung gefallen ist, kann ein sorgfältiges Geschäftsmodell  um ein solides Verständnis der spezifischen Kundenbedürfnisse entwickelt werden. Kundengruppen verkörpern verschiedene Segmente, falls:

• ihre Bedürfnisse unterschiedliche Angebote erfordern und begründen
• sie über unterschiedliche Marktetingkanäle erreicht werden
• sie unterschiedliche Beziehungen erfordern
• sie wesentlich unterschiedliche Wirtschaftlichkeit haben
• sie bereit sind für unterschiedliche Aspekte des Angebotes zu zahlen

Die Schlüsselfragen lauten:
Für wen schaffen wir Werte?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

Marketingkanäle (Channel)
Dieser Block beschreibt, wie eine Firma mit seinen Kundensegmenten kommuniziert und diese erreicht, um das Nutzenversprechen zu liefern.
Kommunikations-, Absatz- und Verkaufskanäle umfassen eine Firmenschnittstelle mit Kunden. Die Kanäle sind die Berührungspunkte mit den Kunden, die eine wichtige Rolle in der Kundenerfahrung spielen. Die Kanäle bedienen unterschiedliche Funktionen, wie:

• Aufmerksamkeit unter den Kunden über eigene Produkte und Dienstleistungen zu wecken
• Kunden dabei unterstützen, das Nutzenversprechen zu bewerten
• Kunden erlauben ein passendes Produkt oder Dienstleistung zu kaufen
• ein Nutzenversprechen an die Kunden zu liefern
• Kundensupport nach dem Kauf anzubieten

Die Schlüsselfragen lauten:
Auf welchen Wegen möchten unsere Kunden angesprochen werden?
Wie erreichen wir die Kunden heute?
Wie sind diese Wege integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welches sind die günstigsten?
Wie integrieren wir diese mit den Routinen der Kunden?

Kundenbeziehung (Customer Relationship)
Dieser Block beschreibt die Art der Beziehung, die eine Firma mit den einzelnen Kundensegmenten aufbauen will.

Eine Firma sollte klären, welche Art der Beziehung sie für jedes Kundensegment etablieren will. Die Bereiche der Beziehung reichen von persönlich bis zu automatisiert. Die Kundenbeziehungen werden möglicherweise durch die folgende Motivation getrieben:

• Kundengewinnung
• Kundenpflege
• Zusatzverkäufe

In der Anfangszeit betrieben beispielweise "Handy"-Netzbetreiber eine aggressive Kundengewinnungsstrategie, die Gratis-Handys beinhaltete. Als der Markt gesättigt war, fokussierten sich die Betreiber auf Kundenpflege und Erhöhung des durchschnittlichen Kundenumsatzes. Die Kundenbeziehung, die ein Geschäftsmodell einer Firma fordert, beeinflusst die gesamte Erfahrung der Kunden sehr tief.

Die Schlüsselfragen lauten:
Welche Art der Beziehung erwarten unsere Kunden? Wie soll sie errichtet und gepflegt werden?
Welche sind bereits errichtet?
Wie teuer sind sie?
Wie sind sie mit dem Rest unseres Geschäftsmodells integriert?

Links zu den anderen Teilen:
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (1/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (2/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (3/4)
Businessmodel Canvas nach Osterwalder und Pigneur (4/4)

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