Archiv der Kategorie: Fragetechnik

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (13/13)

CC by en-berlin
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12. Keine Heilung: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?

Wer zahlt, wenn Sie externe Dienstleistungen oder Produkte als Teil Ihrer Lösung kaufen und Sie erhalten nicht die beabsichtigten Resultate? Bezahlen Sie oder die anderen?
Haben Sie einen Vertrag mit Ihren Lieferanten, in dem die Bezahlung in Abhängigkeit der Ergebnisse ist, die in ihrer Firma erzielt werden müssen? Und zwar nicht nur bezüglich der gelieferten Dienstleistung oder Produkte, sondern auch daraus resultierender Effekte wie Personalreduktion, schnellerer Service, grösserer Profit. Die anderen werden behaupten, dass dies Ihr Job sei. Stimmt. Aber Sie können argumentieren: „Warum sollte ich ihr Material kaufen, wenn es mir nicht geben wird, was ich will?“ Wenn Sie die anderen auf einem bestimmten Level einbinden, ändern sie sich möglicherweise in einen aktiveren Partner, um ihnen zu helfen die gewünschten Endresultate zu erzielen.

Oder es wird klar, dass das Produkt oder die Dienstleistung nicht die Garantie des Erfolges bringt, wie die Verkäufer behaupteten. Sie müssen „Versicherungen kaufen“ um Risiken zu transferieren. Die anderen lieben es, Ihr Geld zu nehmen und zu verschwinden. Aber lassen Sie das nicht zu, finden Sie einen Lieferanten, der die Verantwortung übernimmt.

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (12/13)

CC by echtpraktisch

11) Beweis – wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?

Operation gelungen – Patient tot.  Ähnliches findet sich oft auch bei Plänen. Der Plan war grossartig, aber das Projekt scheiterte. Wie können Sie Ihrem Chef oder Ihrer Firma versichern, dass alles plangemäss verläuft? Nicht die Bürokratie der Planerstellung, sondern die echte Umsetzung davon. Wie können Sie sicher sein, dass das Geld gut ausgegeben wird und die produzierten Resultate die Geldausgabe wert sind?
Müssen Sie das gesamte Budget und vielleicht mehr ausgeben um herauszufinden, ob er überhaupt funktioniert. Kann das Projektteam anhand eines kleinen Teils des Projektes seinen Wert beweisen, bevor weitergegangen wird? Sind sie bereit in den sauren Apfel zu beissen? Wenn nicht, warum nicht? Was fürchten sie? Bringen sie Entschuldigungen, dass das Projekt nicht in kleine lieferbare Ergebnisse aufgegliedert werden kann? Bedeutet das erste Resultat eine grosse Zeitspanne und viel Geld weg?

Wenn die Dinge schiefgehen, werden dann die Lieferanten bezahlt, aber Ihr Job steht zur Disposition? Fast jeder mögliche Plan, egal wie gross oder klein, kann in nützliche Teillieferungen in beliebig kleinem Niveau ( 1% – 10% der Gesamtmenge sind übliche Teilgrössen ) geteilt werden. Ich habe dieses erfolgreich an Projekte in den Grössen zwischen 2 Personen und 3 Monate und 986 Personen über 4 Jahre bewiesen. Es sind zwei Bedingungen zu kontrollieren.

  • Sie müssen die Fortschritte bezüglich Nutzen und Ressourcen permanent messen.
  • Dann müssen Sie in der Lage sein, aus Ihren Erfahrungen zu lernen und Pläne und Design zu ändern. Somit Sie auch dann erfolgreich sind, falls das Feedback früherer Lieferungen sagt, dass die Dinge aus dem Ruder laufen.

Schliesslich müssen die einzelnen Schritte klein genug sein, so dass ein Misserfolg nicht das gesamte Projekt bedroht.

Sie verlieren womöglich eine Woche, aber nicht ein Jahr, indem Sie auf eine gutaussehende, aber schlechte, ungeteste Idee wetteten. Was sind die einzigen, verlässlichen Zeichen, dass ein Projekt richtig aufgegleist ist? Praktische, nützliche Auslieferungen der Änderungen, der Qualitätsverbesserungen oder des Nutzen während des Projektes. Hören Sie nicht auf die Entschuldigungen der Leute, warum dies nicht an diesem Projekt getan werden kann. Kontrollieren Sie nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Für manche Manager ist dies eine radikale Kulturveränderung. Das ist der Deming-Zyklus, das ist Tom Peters Mentalität des „Klein siegt“.

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (11/13)

Haftung - CC by martinroell
Haftung - CC by martinroell

10. Haftung: Wer ist verantwortlich?

Wer ist für alles verantwortlich? Wer ist für die geplanten Qualitätsniveaus, für die korrekten Tatsachen, für die angemessenen Strategien, für die Pläne, dass diese in der Praxis arbeiten, verantwortlich? Falls diese Dinge scheitern, werden ihre Lieferanten verantwortlich sein? Niemand ist perfekt. Wir alle machen Fehler machen. Haben die Lieferanten die Probleme angesprochen oder wurden sie verschweigen? Spielen die Lieferanten mit Ihrem Ruf oder mit ihrem eigenen herum? Spielen sie mit Ihrem Geld oder ihrem eigenen? Machen sie Nägel mit Köpfen?

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (10/13)

Space Shopping by Tobias Sieben
Space Shopping by Tobias Sieben

9. Rentabilität – machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?

Die meisten Leute machen den Fehler in der Planung zu viel sofort zu tun. Sehr wenig in unserer derzeitigen Planungskultur fördert das schrittweise Vorgehen und damit auch Lieferung der Ergebnisse nach und nach. Der „grosse Knall“ ist die Norm. Der „einzige“ Stichtag ist König. Dies ist annehmbar in einer stabilen Kultur. Die Anforderungen sind fix und die Technik ist bekannt. Es geht nach dem Motto „Bauen Sie die Brücke und sagen Sie uns dann, wann die Brücke steht.“

Aber die meisten von uns arbeiten in völlig anderen Situationen. Die politischen Änderungen sind dramatisch. Ermutigt durch die Konkurrenten ändern sich die Kunden und der Markt permanent. Neue ungetestete Technik verlangt nach Verwertung, weil wir Angst haben hinter der Konkurrenz zurück zu bleiben oder nicht am besten zu sein. Es gibt keine Stabilität – Chaos herrscht.

Dies erfordert einen anderenPlanungsansatz. Die langfristige Vision ist systematisch in kleine Teile ( 1% – 5% des Budget) lieferbarer Ergebnisse aufzuteilen. Das hat viele positive Wirkungen:

  • völlige Kontrolle über die Meilensteine (Deadlines) und Budget
  • frühe nützliche Resultate
  • Lernen, was funktioniert und was nicht,
  • der Erwerb der Fähigkeit, nach jedem Teilschritt die Pläne zu ändern und
  • die Wahl darüber welcher Schritt als nächstes geliefert wird.Diese letzte Fähigkeit ist wie die Wahl, die den Schachspieler an jedem Zug konfrontiert: Wie man den maximalen Nutzen von jedem folgenden Schachzug erhält.

Jedes Inkrement der Ergebnisse muss bezüglich Nutzen und Kosten im Verhältnis zu den langfristigen Zielen und Budgets ausgewertet werden. Das Ergebnis mit der besten Rentabilität ( Nutzen/Kosten Verhältnis) sollte normalerweise gewählt werden. Dies hat eine dramatische Wirkung auf den Cashflow und auf die Kostenplannung. Das Management muss lernen auf dieser Art Planung zu bestehen.

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (9/13)

Vollständige Lösung
CC by Wiesbaden112.de

8. Vollständigkeit – Erhielten wir eine vollständige Lösung?

Eine „vollständige“ Lösung muss das geplante Qualitätsniveau und den Nutzen treffen und innerhalb der begrenzten Ressourcen sein. Eine vollständig, geplante Lösung benötigt einige Sicherheitsspannen, falls wir überoptimistisch sind bezüglich der Resultate.

Ich empfehle die Frage nach der Vollständigkeit mit einer Tabelle ( Auswirkungs-Schätzungstabelle, engl. Impact Estimation Table) zu beantworten. Die kritischen Faktoren stehen links, die Strategien oben. Der Schnittpunkt irgendeines Ziels mit irgendeiner Strategie zeigt die Schätzung der Auswirkung ( 0% bedeutet keine Änderung der Gegenwart, 100% bedeutet, dass es unser geplantes oder budgetiertes Level trifft). Alle weiteren Schätzungen sind im Verhältnis zu diesen beiden Begriffen. Die Zahlen können horizontal addiert werden, um ein grobes Gefühl für die Vollständigkeit des Plans zu erhalten.

Die Zahlen über den Nutzen können durch die Kosten auf der senkrechten Ebene geteilt werden, um zu einigen Eindrücken des relativen Nutzens zum Kostenverhältnis jeder Strategie zu gelangen.

Ich habe dieses Werkzeug in allen Arten der Unternehmensplanung ( Firmenziel versus Strategie) und bei technischen Produktdesigns benutzt. Es ist so dramatisch in seiner Wirkung, wie wenn Sie Ihre erste Brille auf die Nase setzen.
Eine ausführliche Beschreibung der „Impact Estimation Table“ ( Auswirkungs-Schätzungstabelle ) finden Sie im Download Center von Tom Gilb

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (8/13)

Der Beweis: CC von Shervin Afshar
Der Beweis: CC von Shervin Afshar

7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?

Wenn Sie nach der Quelle der Information fragen, ermöglicht dies Ihnen, einige bessere Fragen zustellen. Eine kritische Frage zur Quelle dreht sich um den „Beweis“. Angenommen Sie sagen Strategie Alpha ist der Gewinner, dann frage ich: „Wie genau wissen Sie das?“

Es ist erstaunlich, dass viele gebildete Leute dieses Konzept nicht zu kennen scheinen. Sie antworten: „weil es auf der Hand liegt“, „weil jeder weiss, dass es so ist“, und alle anderen Arten wertloser Verteidigung.

Aber nicht einmal ein Fetzen eines Beweises wird freiwillig angeboten. Wir müssen das schulen und deutlich um relevante Tatsachen als Beweis bitten. Wo wurde diese Strategie praktiziert? Warum? Durch wen? Wie funktionierte es? Wie wurde dies gemessen? Wie funktionierten die Dinge langfristig? Mit welchen Begründungen funktioniert oder funktioniert es nicht in unserem Projekt? Sind Sie sich sicher über Ursache und Wirkung?

Sogar mit den besten Tatsachen und Argumentationen könnte eine Strategie oder ein Design möglicherweise nicht in unserem besonderen Fall arbeiten. Wir sollten unsere Strategie mit einem triftigen Grund beginnen, damit wir daran glauben, dass die Dinge funktionieren werden. Wenn Ihnen dies die Leute nicht geben können, dann steigen Sie in ein Risiko ein, bei dem Sie sich schon vorbereiten sollten, zu scheitern.

Jede Schätzung möglicher Konsequenzen der Qualität oder Kosten, muss von einem individuellen schriftlichen „Beweis“ begleitet werden und der Beweis muss relevanten Tatsachen entsprechen. Dies sollte die Regel sein. Leider ist es die Ausnahme. Es muss billiger sein, die Tatsachen zu finden, als darauf zu bestehen sie – meist zu spät – auf die harte Weise zu entdecken.

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (7/13)

CC by Phil Yorke
CC by Phil Yorke

6. Die Frage zu den kritischen Faktoren – Vergassen wir irgend etwas Kritisches?

Es gibt dutzende Faktoren, die den Tod des besten Planes verursachen. Es gibt zu viele Faktoren, die vorgeben alle anderen direkt zu identifizieren und zu kontrollieren. Einige sind so unverständlich und unwahrscheinlich, dass wir ihre ersten Warnzeichen erwarten und darauf hoffen, rechtzeitig zu handeln um Misserfolg abzuwenden.

Tom Gilb weiss, dass die totale Kontrolle über nur ein paar kritische Faktoren ( z.B. Meilensteine, Budgets und zwei kritische Qualitätsbereiche) für die meisten Organisationen wirklich schwierig ist. Das betrifft besonders zu für ehrgeizige, im Wettbewerb stehende Champions.

Aus diesem Grund empfiehlt er normalerweise, dass Planer sich auf die numerische Kontrolle der Zehn wichtigsten, kritischen Erfolgsfaktoren beschränken.

Die Frage „Vergassen wir irgendetwas Kritisches?“ muss immer mit „Ja, natürlich“ beantwortet werden. Aber die Frage darf nicht wortwörtlich interpretiert werden. Gilb findet, dass in Projekten regelmässig versäumt wird, weithin bekannte Faktoren zu identifizieren und kontrollieren, die immer wieder Probleme dadurch verursachen, dass sie ausser Kontrolle geraten. Software Projekte besitzen wohlbekannte Probleme in der Wartungsphase, welche die meisten ihrer Lebenszyklus-Kosten erklären. Aber selten sieht man ein formales Wartungsziel ( z.B. mittlere Dauer der Fehlerbehebung des Programms in weniger als 30 Minuten ) in einem Software Projekt.

Hier noch ein weiteres Beispiel: Die meisten geplanten Projekte versuchen die Anlaufkosten zu schätzen aber ignorieren Schulungs-, Rekrutierungs- und andere Betriebskosten, die künftig auftreten.

Ein anderes Beispiel: Jeder stimmt zu, dass Systeme benutzerfreundlich sein sollten, aber versuchen Sie mal irgendwo ein angegebenes messbares Ziel zu finden.

Wir sind uns einig bezüglich Sicherheit und Flexibilität. Aber versuchen Sie mal das angegebene messbare Ziel zu finden und den Willen zur Erfolgskontrolle. Es reicht nicht aus, mit unseren Händen zu winken und allgemein bekannt Schlagwörter zu rufen. Wird dies getan, verfehlen wir das Ziel und wir versäumen zu realisieren, was wir für den Erfolg brauchen.

Denken Sie nur einfach über Probleme in Ihrem letzten Projekt nach und fragen sich, ob es eine Lektion über Nutzen oder Kosten gibt. Möglicherweise spielt das eine Rolle im neuen Plan.

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (6/13)

Einfluss: CC by Cibele Nogueira

5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?

Jeder hat seine Meinung über seine Lieblingsstrategie, Technik oder Produkte. Aber nur wenige liefern begründetet Zahlen, wie sich ihr Vorschlag auf kritische Erfolgsfaktoren wie Nutzen, Qualität, Zeit und Kosten auswirkt. Wir möchten nicht wissen, wie „gut die Dinge im allgemeinen“ sind, sondern wie sie ein bestimmtes Ziel in einem gegebenen Zeitrahmen beeinflussen.

Selbst wenn wir mit Sorgfalt in den relevanten Bereichen suchen, sind Tatsachen schwer zu finden. Aber wir reden über die potentiellen Auswirkungen eines Planes oder Design auf kritischen Erfolgsfaktoren. Sie riskieren Misserfolg, wenn Sie nicht wissen, was die Auswirkungen sind. Deshalb müssen Fragen stellen. Nehmen Sie die Mühen und Schwierigkeiten auf sich, um Antworten zu finden. Sie müssen numerische Schätzungen bekommen. Manchmal reichen eine Zahl, eine Schätzung der Ungewissheit und die Quelle; auch wenn das ganze wackelig ist.

Beispiel: Die Auswirkung auf das Qualitätsziel Zuverlässigkeit beträgt 50% unseres Zieles (+- 20%) < grobe Schätzung von Johann Merr.

Schreiben Sie, dass niemand die wahrscheinlichen Auswirkungen kennt oder dass Sie wohlbegründete Vermutungen machen. Sie lernen sehr viel über die Risiken, die Sie eingehen, wenn Sie einen schlecht begründeten Plan genehmigen.

Einstieg: So wird Ihre Dokumenation besser 1/13
Alle zwölf Fragen zur Dokumentation.
1. Die Frage zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?
2. Die Frage zu den Risiken: Was sind die Risiken oder Unsicherheiten und weshalb?
3. Die Frage zur Skepsis: Sind Sie sicher? Falls nicht, warum nicht?
4. Die Frage zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren: Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
8. Die Frage zur Vollständigkeit: Erhielten wir eine vollständige Lösung?
9. Die Frage zur Rentabilität: Machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
10. Die Frage zur Haftung: Wer ist verantwortlich?
11. Die Frage zum Beweis: Wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
12. Die Frage zur Kur: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (5/13)

CC by Himmel.R
CC by Himmel.R

4. Die Fragen zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?

Viele Leute leiden an einer Quellenamnesie. Sie kümmern sich selten darum, ihre Quellen anzugeben, sagt Gilb. Aber wenn die Quellen nicht dokumentiert werden, können sie nicht leicht überprüft werden. Wenn sie nicht überprüft werden, können sie leicht falsch, veraltet oder nicht glaubwürdig sein. Wenn die Leute wissen, dass Quellen überprüft werden, geben sie sich mehr Mühe, gleich von Anfang an sorgfältiger zu sein. Gilb verwendet eine öffnende spitze Klammer „Tatsache < Quelle“ als einfache Kurzschrift um die Quelle anzugeben und besteht darauf, dass jeder kritische Faktor der Quelle kurz dokumentiert ist. Er macht das zu einem Standard.

Beispiel:
„Unser derzeitiges Serviceniveau beträgt 80% < Qualitätskontrolle, Mai dieses Jahr, Seite 65“

Halten Sie sich jetzt fest. Die meisten Managementdokumente enthalten nach der Bewilligung immer noch zwischen 10 und 50 grösseren Problemen pro Seite! Sie lesen richtig! Tom Gilb weiss, dass Sie diese Zahl als Leser bezweifeln. Seine Quelle? Häufige Mitarbeit in Projekten und strenge Qualitätskontrollen über viele Jahre. Es dreht sich immer um diese Zahlen, egal wer die Überprüfung vornahm.

Einstieg: So wird Ihre Dokumenation besser 1/13
Alle zwölf Fragen zur Dokumentation.
1. Die Frage zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?
2. Die Frage zu den Risiken: Was sind die Risiken oder Unsicherheiten und weshalb?
3. Die Frage zur Skepsis: Sind Sie sicher? Falls nicht, warum nicht?
4. Die Frage zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren: Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
8. Die Frage zur Vollständigkeit: Erhielten wir eine vollständige Lösung?
9. Die Frage zur Rentabilität: Machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
10. Die Frage zur Haftung: Wer ist verantwortlich?
11. Die Frage zum Beweis: Wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
12. Die Frage zur Kur: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (4/13)

CC by kruemi
CC by kruemi

3. Die Fragen zur Skepsis: Sind Sie sicher? Wenn nicht, warum nicht?

Viele Leute scheinen sich nicht verantwortlich zu fühlen, für das, was sie schreiben, vorschlagen oder sagen. Jemand anderer hat es ihnen erklärt. Herr Niemand ist verantwortlich. Sie sollten lernen sicher zu sein oder sicher zu sein, dass Sie es nicht sind. Ungewissheit sollte in keinen unsicheren Bezeichnungen angegeben werden.

Wenn Teams, die an vorderster Front arbeiten und planen, erfolgt dies oft unter grösster Unsicherheit. Die Planung berücksichtigt Faktoren wie neue Absatzmärkte, neue Konkurrenten, sowie neue Technik. Wir können diese Faktoren nicht als Entschuldigung benutzen für eine nachlässige Planung. Sie sind der Grund, dass wir eine Disziplin einführen müssen, in dem man feststellt, was sicher ist und was nicht sicher ist und warum.

Wenn jemand behauptet: „LINUX ist der Standard der Zukunft“, fragen Sie ganz einfach zurück: „Sind Sie sicher?“. Lautet die Antwort: „Selbstverständlich, jeder in der Branche sagt das.“, dann wissen Sie, dass dies genau genommen immer noch eine Wischi-waschi Antwort.

Fragen Sie nach:“ Wie viel % unserer Kunden, die unser System nutzen, verwenden LINUX in 5 Jahren?“. Rechnen Sie mit einem „Ich weiss es nicht.“

Reagieren Sie mit: “ Schätzen Sie es bitte und gliedern Sie dies nach unseren Kundenprofilen auf.“

Einige Zeit später erfahren Sie dann möglicherweise: “ Weniger als 40% ( ± 20%)  unserer Kunden verwendet Linux in 5 Jahren.“ Nun, das ist eine etwas präzisere Antwort und drückt genauer aus, was sicher und unsicher sein wird.

Einstieg: So wird Ihre Dokumenation besser 1/13
Alle zwölf Fragen zur Dokumentation.
1. Die Frage zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?
2. Die Frage zu den Risiken: Was sind die Risiken oder Unsicherheiten und weshalb?
3. Die Frage zur Skepsis: Sind Sie sicher? Falls nicht, warum nicht?
4. Die Frage zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren: Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
8. Die Frage zur Vollständigkeit: Erhielten wir eine vollständige Lösung?
9. Die Frage zur Rentabilität: Machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
10. Die Frage zur Haftung: Wer ist verantwortlich?
11. Die Frage zum Beweis: Wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
12. Die Frage zur Kur: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?