Band 2 des Leitfaden Online Marketing wurde umfangreicher als der erste Band. Torsten Schwarz als Herausgeber trug das Wissen der Branche von 166 führenden Köpfen der Branche zusammen. Allen Respekt vor dieser gewaltigen Aufgabe.

Worum geht es?
Die Autoren des Leitfaden beschreiben die Chancen, Techniken und Praxisbeispiele die sich für Unternehmen ergeben, wenn sie Onlinemarketing in ihren Marketingkanälen nutzen um neue Kunden zu gewinnen und den Nutzen für die Kunden erhöhen.

Was sind die Stärken des Buches?
Wer noch keine Ahnung von Onlinemarketing hat, ist sehr gut bedient mit dem Kapitel Grundlagen für die Praxis. Zudem finden sich unter den Expertenartikel immer wieder Beiträge, die nicht nur für Grossunternehmern sind, sondern auch für Kleinunternehmer und Selbständige. So schreibt beispielsweise Stefan Berns viele praktische Tipps, wie Kleinunternehmer mit vertretbarem Aufwand Onlinemedien für sich nutzen können. Ein weiteres Beispiel ist der Artikel von Elke Fleing 'Kompetenz beweisen im eigenen Blog'. Onlinemarketing-Profis steigen gleich ab Kapitel zwei ein und erfahren dort den aktuellen Stand des Wissens.

Als Arbeitsbuch bleiben keine Wünsche offen. Stichwortverzeichnis, Inhaltsverzeichnis und Autorenverzeichnis sind genauso vorhanden wie weitergehende Literaturhinweise. Der Leitfaden glänzt mit sehr vielen Praxisbeispielen auf über 100 Seiten. Das macht den Leitfaden sehr würzig.

Was sind die Schwächen des Buches?
In der letzten Ausgabe fanden es Neulinge schwierig bei der Fülle der Artikel einen Einstieg ins Onlinemarketing zu finden. In der aktuellen Ausgabe schrieb Torsten Schwarz das Kapitel zu den Grundlagen für die Praxis. Eine gelungene Erweiterung gegenüber Band 1. Neu kamen ebenso drei Kapitel zu Social Media dazu.

Fazit: Der Leitfaden ist ein sehr wichtiges Werkzeug im Online Marketing.

CC by en-berlin

12. Keine Heilung: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?

Wer zahlt, wenn Sie externe Dienstleistungen oder Produkte als Teil Ihrer Lösung kaufen und Sie erhalten nicht die beabsichtigten Resultate? Bezahlen Sie oder die anderen?
Haben Sie einen Vertrag mit Ihren Lieferanten, in dem die Bezahlung in Abhängigkeit der Ergebnisse ist, die in ihrer Firma erzielt werden müssen? Und zwar nicht nur bezüglich der gelieferten Dienstleistung oder Produkte, sondern auch daraus resultierender Effekte wie Personalreduktion, schnellerer Service, grösserer Profit. Die anderen werden behaupten, dass dies Ihr Job sei. Stimmt. Aber Sie können argumentieren: "Warum sollte ich ihr Material kaufen, wenn es mir nicht geben wird, was ich will?" Wenn Sie die anderen auf einem bestimmten Level einbinden, ändern sie sich möglicherweise in einen aktiveren Partner, um ihnen zu helfen die gewünschten Endresultate zu erzielen.

Oder es wird klar, dass das Produkt oder die Dienstleistung nicht die Garantie des Erfolges bringt, wie die Verkäufer behaupteten. Sie müssen "Versicherungen kaufen" um Risiken zu transferieren. Die anderen lieben es, Ihr Geld zu nehmen und zu verschwinden. Aber lassen Sie das nicht zu, finden Sie einen Lieferanten, der die Verantwortung übernimmt.

CC by echtpraktisch

11) Beweis – wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?

Operation gelungen – Patient tot.  Ähnliches findet sich oft auch bei Plänen. Der Plan war grossartig, aber das Projekt scheiterte. Wie können Sie Ihrem Chef oder Ihrer Firma versichern, dass alles plangemäss verläuft? Nicht die Bürokratie der Planerstellung, sondern die echte Umsetzung davon. Wie können Sie sicher sein, dass das Geld gut ausgegeben wird und die produzierten Resultate die Geldausgabe wert sind?
Müssen Sie das gesamte Budget und vielleicht mehr ausgeben um herauszufinden, ob er überhaupt funktioniert. Kann das Projektteam anhand eines kleinen Teils des Projektes seinen Wert beweisen, bevor weitergegangen wird? Sind sie bereit in den sauren Apfel zu beissen? Wenn nicht, warum nicht? Was fürchten sie? Bringen sie Entschuldigungen, dass das Projekt nicht in kleine lieferbare Ergebnisse aufgegliedert werden kann? Bedeutet das erste Resultat eine grosse Zeitspanne und viel Geld weg?

Wenn die Dinge schiefgehen, werden dann die Lieferanten bezahlt, aber Ihr Job steht zur Disposition? Fast jeder mögliche Plan, egal wie gross oder klein, kann in nützliche Teillieferungen in beliebig kleinem Niveau ( 1% – 10% der Gesamtmenge sind übliche Teilgrössen ) geteilt werden. Ich habe dieses erfolgreich an Projekte in den Grössen zwischen 2 Personen und 3 Monate und 986 Personen über 4 Jahre bewiesen. Es sind zwei Bedingungen zu kontrollieren.

• Sie müssen die Fortschritte bezüglich Nutzen und Ressourcen permanent messen.
• Dann müssen Sie in der Lage sein, aus Ihren Erfahrungen zu lernen und Pläne und Design zu ändern. Somit Sie auch dann erfolgreich sind, falls das Feedback früherer Lieferungen sagt, dass die Dinge aus dem Ruder laufen.

Schliesslich müssen die einzelnen Schritte klein genug sein, so dass ein Misserfolg nicht das gesamte Projekt bedroht.

Sie verlieren womöglich eine Woche, aber nicht ein Jahr, indem Sie auf eine gutaussehende, aber schlechte, ungeteste Idee wetteten. Was sind die einzigen, verlässlichen Zeichen, dass ein Projekt richtig aufgegleist ist? Praktische, nützliche Auslieferungen der Änderungen, der Qualitätsverbesserungen oder des Nutzen während des Projektes. Hören Sie nicht auf die Entschuldigungen der Leute, warum dies nicht an diesem Projekt getan werden kann. Kontrollieren Sie nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Für manche Manager ist dies eine radikale Kulturveränderung. Das ist der Deming-Zyklus, das ist Tom Peters Mentalität des "Klein siegt".

Diana Jaffé ist Autorin des Buches Der Kunde ist weiblich: Was Frauen wünschen und wie sie bekommen was sie wollen
Ihr neuestes Buch schrieb sie zusammen mit Saskia Riedel: Werbung für Adam und Eva: Zielgruppengerechte Ansprache durch Gender Marketing Communication

Ich fragte Frau Jaffé im Interview:
Was ist Gender-Marketing? Wie kam es dazu? Warum sollten sich Gründer und KMU's damit beschäftigen?

Welche Vorteile haben kleine Unternehmen, die sie gegenüber grossen Unternehmen im Gender-Marketing ausspielen können?

Was sind die drei grössten Wünsche, die Frauen an kleine Unternehmen und Selbständige haben?

Ein Inhaber eines Motorradgeschäftes ist von den Argumenten des Gender-Marketing überzeugt und will sein Geschäft vermehrt auf Frauen ausrichten. Mit welchen Massnahmen kann er beginnen? Was sollte er keinesfalls tun?

Für Gründer ist Marktforschung, wie sie grosse Unternehmen betreiben, nicht bezahlbar. Deshalb erstellen sie oft einen Prototyp wenn es um ein Produkt geht und verkaufen dieses Produkt an einem Stand oder Internetshop. Oder Sie bieten ein Pilotseminar an, in dem Kunden zu einem reduzierten Preis die Dienstleistung erfahren. Auf was sollten Gründer achten, wenn Sie Gender-spezifisches Feedback zu ihrem Produkt oder Dienstleistung einholen wollen?

Wenn meine Kunden hauptsächlich Männer sind (z.B. Piloten, Software-Entwickler) und sich dies auch nicht gross ändern wird, macht es Sinn sich mit Gender-Marketing zu beschäftigen?

Welche Fragen hat noch nie jemand gestellt zum Gender-Marketing und was ist Ihre Antwort darauf?

Diana Jaffé: bluestone-ag.de

Haftung - CC by martinroell

10. Haftung: Wer ist verantwortlich?

Wer ist für alles verantwortlich? Wer ist für die geplanten Qualitätsniveaus, für die korrekten Tatsachen, für die angemessenen Strategien, für die Pläne, dass diese in der Praxis arbeiten, verantwortlich? Falls diese Dinge scheitern, werden ihre Lieferanten verantwortlich sein? Niemand ist perfekt. Wir alle machen Fehler machen. Haben die Lieferanten die Probleme angesprochen oder wurden sie verschweigen? Spielen die Lieferanten mit Ihrem Ruf oder mit ihrem eigenen herum? Spielen sie mit Ihrem Geld oder ihrem eigenen? Machen sie Nägel mit Köpfen?

Space Shopping by Tobias Sieben

9. Rentabilität – machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?

Die meisten Leute machen den Fehler in der Planung zu viel sofort zu tun. Sehr wenig in unserer derzeitigen Planungskultur fördert das schrittweise Vorgehen und damit auch Lieferung der Ergebnisse nach und nach. Der "grosse Knall" ist die Norm. Der "einzige" Stichtag ist König. Dies ist annehmbar in einer stabilen Kultur. Die Anforderungen sind fix und die Technik ist bekannt. Es geht nach dem Motto "Bauen Sie die Brücke und sagen Sie uns dann, wann die Brücke steht."

Aber die meisten von uns arbeiten in völlig anderen Situationen. Die politischen Änderungen sind dramatisch. Ermutigt durch die Konkurrenten ändern sich die Kunden und der Markt permanent. Neue ungetestete Technik verlangt nach Verwertung, weil wir Angst haben hinter der Konkurrenz zurück zu bleiben oder nicht am besten zu sein. Es gibt keine Stabilität – Chaos herrscht.

Dies erfordert einen anderenPlanungsansatz. Die langfristige Vision ist systematisch in kleine Teile ( 1% – 5% des Budget) lieferbarer Ergebnisse aufzuteilen. Das hat viele positive Wirkungen:

• völlige Kontrolle über die Meilensteine (Deadlines) und Budget
• frühe nützliche Resultate
• Lernen, was funktioniert und was nicht,
• der Erwerb der Fähigkeit, nach jedem Teilschritt die Pläne zu ändern und
• die Wahl darüber welcher Schritt als nächstes geliefert wird.Diese letzte Fähigkeit ist wie die Wahl, die den Schachspieler an jedem Zug konfrontiert: Wie man den maximalen Nutzen von jedem folgenden Schachzug erhält.

Jedes Inkrement der Ergebnisse muss bezüglich Nutzen und Kosten im Verhältnis zu den langfristigen Zielen und Budgets ausgewertet werden. Das Ergebnis mit der besten Rentabilität ( Nutzen/Kosten Verhältnis) sollte normalerweise gewählt werden. Dies hat eine dramatische Wirkung auf den Cashflow und auf die Kostenplannung. Das Management muss lernen auf dieser Art Planung zu bestehen.

Der Beweis: CC von Shervin Afshar

7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?

Wenn Sie nach der Quelle der Information fragen, ermöglicht dies Ihnen, einige bessere Fragen zustellen. Eine kritische Frage zur Quelle dreht sich um den "Beweis". Angenommen Sie sagen Strategie Alpha ist der Gewinner, dann frage ich: „Wie genau wissen Sie das?“

Es ist erstaunlich, dass viele gebildete Leute dieses Konzept nicht zu kennen scheinen. Sie antworten: "weil es auf der Hand liegt", "weil jeder weiss, dass es so ist", und alle anderen Arten wertloser Verteidigung.

Aber nicht einmal ein Fetzen eines Beweises wird freiwillig angeboten. Wir müssen das schulen und deutlich um relevante Tatsachen als Beweis bitten. Wo wurde diese Strategie praktiziert? Warum? Durch wen? Wie funktionierte es? Wie wurde dies gemessen? Wie funktionierten die Dinge langfristig? Mit welchen Begründungen funktioniert oder funktioniert es nicht in unserem Projekt? Sind Sie sich sicher über Ursache und Wirkung?

Sogar mit den besten Tatsachen und Argumentationen könnte eine Strategie oder ein Design möglicherweise nicht in unserem besonderen Fall arbeiten. Wir sollten unsere Strategie mit einem triftigen Grund beginnen, damit wir daran glauben, dass die Dinge funktionieren werden. Wenn Ihnen dies die Leute nicht geben können, dann steigen Sie in ein Risiko ein, bei dem Sie sich schon vorbereiten sollten, zu scheitern.

Jede Schätzung möglicher Konsequenzen der Qualität oder Kosten, muss von einem individuellen schriftlichen "Beweis" begleitet werden und der Beweis muss relevanten Tatsachen entsprechen. Dies sollte die Regel sein. Leider ist es die Ausnahme. Es muss billiger sein, die Tatsachen zu finden, als darauf zu bestehen sie – meist zu spät – auf die harte Weise zu entdecken.

Milchshake Marketing

Wenn Unternehmen neue Produkte planen, dann beginnen Sie oft durch Segmentierung der Märkte und positionieren ihre Ware entsprechend. Diese Segmentierung erfolgt entweder durch die Aufteilung des Marktes in Produktkategorien, wie Funktion oder Preis, oder indem die Kundenbasis in Zielgruppen eingeteilt wird, wie z. B. Alter, Geschlecht, Bildung oder Einkommen.
Leider funktioniert keiner der Wege besonders gut. Gemäss Harvard Business School Professor Clayton Christensen, werden jedes Jahr 30.000 neue Consumer-Produkte lanciert und 95 Prozent von ihnen scheitern. Ist schon erschreckend. Was man statt dessen tun kann, beschreibt der Professor in Clay Christensen’s Milkshake Marketing

Das Problem ist, dass die Verbraucher in der Regel nicht ihre Einkäufe dadurch tätigen, dass sie sich nach bestimmten Segmenten richten. Vielmehr nehmen sie das Leben, wie es kommt. Und wenn sie mit einer Aufgabe konfrontiert werden, dann tun sie dies im Wesentlichen, in dem sie ein Produkt „anheuren/einstellen“, dass diese Aufgabe erledigt. Zu diesem Zweck schlägt Christensen vor, dass die Unternehmen beginnen, ihre Märkte nach "Jobs-die-zu-erledigen-sind" segmentieren. Es ist ein Konzept, das er mit mehreren Kollegen seit mehr als einem Jahrzehnt umsetzt.

„Die Tatsache, dass man zwischen 18 und 35 ist, ein Abitur hat, ist kein Grund, um ein Produkt zu kaufen“, sagt Christensen. „Es mag mit der Entscheidung korrelieren, aber es verursacht sie nicht. Wir entwickelten diese Idee, weil wir verstehen wollten, was der Grund für uns ist, ein Produkt zu kaufen, nicht was es ist, das damit korreliert. Und es stellt sich heraus, dass es wirklich effektiv ist, wenn eine Firma ein Produkt entwickelt, das die Kunden wirklich wollen.

Christensen bringt das Fallbeispiel einer Fast-Food Kette, die den Verkauf von Milch-shakes erhöhen wollte.
Was machte die Firma?
1.Sie segmentiere die Kunden nach
a. Produkt ( Milchshake)
b. Demographie ( Marketingprofil eines typischen Milchshake – Trinkers)

2.Die Marketingleute fragen die Kunden, die in das demographische Profil passten, nach den Merkmalen eines idealen Milchshake ( dick, dünn, grobkörnig, fruchtig, schokoladiger Geschmack, … ).

Die potentiellen Kunden antworteten so ehrlich wie sie nur konnten. Die Firma reagierte auf das Feedback, aber der Verkauf der Milchshake änderte sich nicht. Die Fast-Food Kette beauftragte die Beratungsfirma Christensen. Diese ging die Situation mit folgenden Fragen an: Wozu „heuern“ die Kunden den Milchshake an? Welchen Job soll er erledigen? So gingen sie vor:

1. Der Mitarbeiter der Beratungsfirma verbrachte einen ganzen Tag damit, in einem Restaurant der Fast-Foodkette und beobachtete die Kunden. Er dokumentierte:
- Wann kaufen die Kunden einen Milchshake?
- Wer kauft einen Milchshake?
- Werden die Milchshakes gleich getrunken oder später?

2. Am nächsten Morgen ging er wieder ins Restaurant und interviewte die Kunden, die das Restaurant mit einem Milchshake verliessen. Er fragte sie, welchen Job der Milchshake für sie erledigen sollte. Die meisten Kunden kauften den Milchshake, damit diese ein bestimmten Job für sie erledigten. Den Kunden stand eine lange, langweilige Pendelstrecke zur Arbeit bevor. Sie brauchten etwas, um die freie Hand zu beschäftigen, um das Pendeln etwas interessanter zu gestalten. Sie waren noch etwas gesättigt, aber sie wussten, dass sie um 10 Uhr Hunger bekommen würden. Sie wollten jetzt etwas konsumieren, damit der Hunger erst im Nachmittag aufkommmen würde.

Zudem gab es einige Zwänge, in denen sie sich befanden. Sie hatten es eilig, sie trugen Arbeitskleidung (Anzug, etc. ) und sie hatten meist eine freie Hand. Der Milchshake wurde statt eines klebrigen Doughnut oder Bagels angestellt, weil er relativ aufgeräumt, sättigend war und den Kunden etwas zu tun gab auf ihre langen Pendelstrecke, indem sie eine dicke Flüssigkeit durch einen dünnen Strohhalm saugten.

Als das Unternehmen verstand, welchen Job der Milchshake erledigte, begannen sie
1. einen Milchshake anzubieten, der noch dickflüssiger war als der Vorgänger
2. zusätzlich einen interessanteren Milchshake mit Fruchtteilen anzubieten.

Die Fastfoodkette konnte auch auf die verschiedenen Jobs, die der Milchshake erledigte, reagieren. Eltern boten ihren Kleinkindern Milchshake als eine besondere Leckerei an. Das Unternehmen bot einen dünneren Milchshake an, damit die Eltern nicht mehr eine halbe Stunde warten mussten, bis der Kleine den Milchshake mit dem Strohhalm ausgesaugt hatte.

3 Beispiele, welchen Job Firmen erledigen
FedEx: So schnell wie möglich ein Paket von hier nach dort bringen
Disney: Bietet gemütliche, sichere und fantastische Ferien für Familien an
Kodak: SunSaver Einwegkamera: bewahrt lustige Erinnerung auf.

Leider funktioniert keiner der Wege besonders gut.Gemäss Harvard Business School Professor Clayton Christensen, werden jedes Jahr 30.000 neue Consumer-Produkte lanciert und 95 Prozent von ihnen scheitern. Ist schon erschreckend. Was man statt dessen tun kann, schreibt der Prof in Clay Christensen's Milkshake Marketing