Archiv für den Monat: Mai 2011

Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell

Entrepreneurship

Dieser Themenabend findet am Montag, 6. Juni 2011 ab 18:15 Uhr statt (Geschäftshaus ATRIA, Uster ).

Referent: Dr. Patrick Stähler
18:30 – 19:45 Referat
19:45 – 20:30 Diskussion, Workshop
Da dies der letzte Abend vor der Sommerpause ist, können alle Interessierte als Gast kostenlos teilnehmen. Bitte auf Café der Trüffelschweine als GAST anmelden.

Als Entrepreneur versucht man mit seiner Strategie einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern aufzubauen, um sich so positiv von den Konkurrenten abzusetzen. Manche machen dies mit neuen Produkten, besserem Service oder optimierten Prozessen, die zu geringeren Kosten führen.

Gleichzeitig gibt es Unternehmen, die wachsen auch in der Krise und verdrängen Marktführer. Sie machen nicht das, was alle machen. Sie haben ihren eigenen Weg gefunden, der sie bei Kunden beliebt und schwierig zu kopieren macht.
Apple als Branchenfremder ist die Nr. 2 im Mobiltelefonmarkt mit einem einzigen Gerät. Nokia als Nr. 1 hat über 300 Geräte. Was hat Apple anders gemacht? Und was kann man als Kleinunternehmen davon lernen?

Patrick Stähler beantwortet im Workshop folgende Fragen:
Wie lauten die drei wichtigsten Fragen, die jeder Entrepreneur zu beantworten hat?
Was ist überhaupt ein Geschäftsmodell?
Wie visualisiert man ein Geschäftsmodell?
Warum ist eine Geschäftsmodellinnovation besser als eine neue Technik, neue Produkte und neue Prozesse?
Wie kommt man von einer Geschäftsidee zu einem tragfähigen Geschäftsmodell?

Anmeldung als GAST auf http://www.cafedertrueffelschweine.ch

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (13/13)

Entrepreneurship, Fragetechnik, Management, Marketing,
CC by en-berlin
CC by en-berlin

12. Keine Heilung: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?

Wer zahlt, wenn Sie externe Dienstleistungen oder Produkte als Teil Ihrer Lösung kaufen und Sie erhalten nicht die beabsichtigten Resultate? Bezahlen Sie oder die anderen?
Haben Sie einen Vertrag mit Ihren Lieferanten, in dem die Bezahlung in Abhängigkeit der Ergebnisse ist, die in ihrer Firma erzielt werden müssen? Und zwar nicht nur bezüglich der gelieferten Dienstleistung oder Produkte, sondern auch daraus resultierender Effekte wie Personalreduktion, schnellerer Service, grösserer Profit. Die anderen werden behaupten, dass dies Ihr Job sei. Stimmt. Aber Sie können argumentieren: „Warum sollte ich ihr Material kaufen, wenn es mir nicht geben wird, was ich will?“ Wenn Sie die anderen auf einem bestimmten Level einbinden, ändern sie sich möglicherweise in einen aktiveren Partner, um ihnen zu helfen die gewünschten Endresultate zu erzielen.

Oder es wird klar, dass das Produkt oder die Dienstleistung nicht die Garantie des Erfolges bringt, wie die Verkäufer behaupteten. Sie müssen „Versicherungen kaufen“ um Risiken zu transferieren. Die anderen lieben es, Ihr Geld zu nehmen und zu verschwinden. Aber lassen Sie das nicht zu, finden Sie einen Lieferanten, der die Verantwortung übernimmt.

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (12/13)

Entrepreneurship, Fragetechnik, Management, Marketing,
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11) Beweis – wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?

Operation gelungen – Patient tot.  Ähnliches findet sich oft auch bei Plänen. Der Plan war grossartig, aber das Projekt scheiterte. Wie können Sie Ihrem Chef oder Ihrer Firma versichern, dass alles plangemäss verläuft? Nicht die Bürokratie der Planerstellung, sondern die echte Umsetzung davon. Wie können Sie sicher sein, dass das Geld gut ausgegeben wird und die produzierten Resultate die Geldausgabe wert sind?
Müssen Sie das gesamte Budget und vielleicht mehr ausgeben um herauszufinden, ob er überhaupt funktioniert. Kann das Projektteam anhand eines kleinen Teils des Projektes seinen Wert beweisen, bevor weitergegangen wird? Sind sie bereit in den sauren Apfel zu beissen? Wenn nicht, warum nicht? Was fürchten sie? Bringen sie Entschuldigungen, dass das Projekt nicht in kleine lieferbare Ergebnisse aufgegliedert werden kann? Bedeutet das erste Resultat eine grosse Zeitspanne und viel Geld weg?

Wenn die Dinge schiefgehen, werden dann die Lieferanten bezahlt, aber Ihr Job steht zur Disposition? Fast jeder mögliche Plan, egal wie gross oder klein, kann in nützliche Teillieferungen in beliebig kleinem Niveau ( 1% – 10% der Gesamtmenge sind übliche Teilgrössen ) geteilt werden. Ich habe dieses erfolgreich an Projekte in den Grössen zwischen 2 Personen und 3 Monate und 986 Personen über 4 Jahre bewiesen. Es sind zwei Bedingungen zu kontrollieren.

  • Sie müssen die Fortschritte bezüglich Nutzen und Ressourcen permanent messen.
  • Dann müssen Sie in der Lage sein, aus Ihren Erfahrungen zu lernen und Pläne und Design zu ändern. Somit Sie auch dann erfolgreich sind, falls das Feedback früherer Lieferungen sagt, dass die Dinge aus dem Ruder laufen.

Schliesslich müssen die einzelnen Schritte klein genug sein, so dass ein Misserfolg nicht das gesamte Projekt bedroht.

Sie verlieren womöglich eine Woche, aber nicht ein Jahr, indem Sie auf eine gutaussehende, aber schlechte, ungeteste Idee wetteten. Was sind die einzigen, verlässlichen Zeichen, dass ein Projekt richtig aufgegleist ist? Praktische, nützliche Auslieferungen der Änderungen, der Qualitätsverbesserungen oder des Nutzen während des Projektes. Hören Sie nicht auf die Entschuldigungen der Leute, warum dies nicht an diesem Projekt getan werden kann. Kontrollieren Sie nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Für manche Manager ist dies eine radikale Kulturveränderung. Das ist der Deming-Zyklus, das ist Tom Peters Mentalität des „Klein siegt“.

Biz Talk Gender-Marketing

Entrepreneurship, Management, Marketing,

Wie lassen sich ein Produkt, dessen Preis, Vertrieb und die Kunden-Kommunikation geschlechtsspezifisch ausrichten und verbessern? So lautet die grundlegende Frage, mit der sich Diana Jaffé beschäftigt. Der Marketingansatz wird als Gender-Marketing bezeichnet. Frau Jaffé war eine der ersten, die sich in Deutschland mit dem Thema Gender-Marketing befasste. Im Jahr 2000 gründete sie ihr eigenes Beratungsunternehmen. Diana Jaffé hält Gender Marketing für den wichtigsten aller Marketing-Ansätze für die kommenden Jahrzehnte.

Diana Jaffé ist Autorin des Buches Der Kunde ist weiblich: Was Frauen wünschen und wie sie bekommen was sie wollen
Ihr neuestes Buch schrieb sie zusammen mit Saskia Riedel: Werbung für Adam und Eva: Zielgruppengerechte Ansprache durch Gender Marketing Communication

Ich fragte Frau Jaffé im Interview:
Was ist Gender-Marketing? Wie kam es dazu? Warum sollten sich Gründer und KMU’s damit beschäftigen?

Welche Vorteile haben kleine Unternehmen, die sie gegenüber grossen Unternehmen im Gender-Marketing ausspielen können?

Was sind die drei grössten Wünsche, die Frauen an kleine Unternehmen und Selbständige haben?

Ein Inhaber eines Motorradgeschäftes ist von den Argumenten des Gender-Marketing überzeugt und will sein Geschäft vermehrt auf Frauen ausrichten. Mit welchen Massnahmen kann er beginnen? Was sollte er keinesfalls tun?

Für Gründer ist Marktforschung, wie sie grosse Unternehmen betreiben, nicht bezahlbar. Deshalb erstellen sie oft einen Prototyp wenn es um ein Produkt geht und verkaufen dieses Produkt an einem Stand oder Internetshop. Oder Sie bieten ein Pilotseminar an, in dem Kunden zu einem reduzierten Preis die Dienstleistung erfahren. Auf was sollten Gründer achten, wenn Sie Gender-spezifisches Feedback zu ihrem Produkt oder Dienstleistung einholen wollen?

Wenn meine Kunden hauptsächlich Männer sind (z.B. Piloten, Software-Entwickler) und sich dies auch nicht gross ändern wird, macht es Sinn sich mit Gender-Marketing zu beschäftigen?

Welche Fragen hat noch nie jemand gestellt zum Gender-Marketing und was ist Ihre Antwort darauf?

Diana Jaffé: bluestone-ag.de

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (11/13)

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Haftung - CC by martinroell
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10. Haftung: Wer ist verantwortlich?

Wer ist für alles verantwortlich? Wer ist für die geplanten Qualitätsniveaus, für die korrekten Tatsachen, für die angemessenen Strategien, für die Pläne, dass diese in der Praxis arbeiten, verantwortlich? Falls diese Dinge scheitern, werden ihre Lieferanten verantwortlich sein? Niemand ist perfekt. Wir alle machen Fehler machen. Haben die Lieferanten die Probleme angesprochen oder wurden sie verschweigen? Spielen die Lieferanten mit Ihrem Ruf oder mit ihrem eigenen herum? Spielen sie mit Ihrem Geld oder ihrem eigenen? Machen sie Nägel mit Köpfen?

12 harte Fragen von Tom Gilb: So wird Ihre Dokumentation besser (10/13)

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Space Shopping by Tobias Sieben
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9. Rentabilität – machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?

Die meisten Leute machen den Fehler in der Planung zu viel sofort zu tun. Sehr wenig in unserer derzeitigen Planungskultur fördert das schrittweise Vorgehen und damit auch Lieferung der Ergebnisse nach und nach. Der „grosse Knall“ ist die Norm. Der „einzige“ Stichtag ist König. Dies ist annehmbar in einer stabilen Kultur. Die Anforderungen sind fix und die Technik ist bekannt. Es geht nach dem Motto „Bauen Sie die Brücke und sagen Sie uns dann, wann die Brücke steht.“

Aber die meisten von uns arbeiten in völlig anderen Situationen. Die politischen Änderungen sind dramatisch. Ermutigt durch die Konkurrenten ändern sich die Kunden und der Markt permanent. Neue ungetestete Technik verlangt nach Verwertung, weil wir Angst haben hinter der Konkurrenz zurück zu bleiben oder nicht am besten zu sein. Es gibt keine Stabilität – Chaos herrscht.

Dies erfordert einen anderenPlanungsansatz. Die langfristige Vision ist systematisch in kleine Teile ( 1% – 5% des Budget) lieferbarer Ergebnisse aufzuteilen. Das hat viele positive Wirkungen:

  • völlige Kontrolle über die Meilensteine (Deadlines) und Budget
  • frühe nützliche Resultate
  • Lernen, was funktioniert und was nicht,
  • der Erwerb der Fähigkeit, nach jedem Teilschritt die Pläne zu ändern und
  • die Wahl darüber welcher Schritt als nächstes geliefert wird.Diese letzte Fähigkeit ist wie die Wahl, die den Schachspieler an jedem Zug konfrontiert: Wie man den maximalen Nutzen von jedem folgenden Schachzug erhält.

Jedes Inkrement der Ergebnisse muss bezüglich Nutzen und Kosten im Verhältnis zu den langfristigen Zielen und Budgets ausgewertet werden. Das Ergebnis mit der besten Rentabilität ( Nutzen/Kosten Verhältnis) sollte normalerweise gewählt werden. Dies hat eine dramatische Wirkung auf den Cashflow und auf die Kostenplannung. Das Management muss lernen auf dieser Art Planung zu bestehen.