Im folgenden erfahren Sie die Gedanken von Tom Gilb zur ersten der zwölf harten Fragen.

1. Die Fragen zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?

Wir sind schnell, jene kostbaren Mittel wie GELD und ZEIT zu bestimmten, so Gilb. Aber Konkurrenzfähigkeit verringert weder die KOSTEN noch die ZEIT allein. Es ist nur nützlich, wenn das „richtige“ Produkt oder die „richtige“ Dienstleistung geliefert wird. „Was ist das richtige Material?“ lautet die kritische Frage. Das richtige Material kann als Qualitäten und NUTZEN oder allgemeiner als VORTEIL eingestuft werden. Praktisch jeder Vorteil kann schlussendlich in Geld ausgedrückt werden. Aber die meisten von ihnen müssen Massstäbe bekommen, so dass wir sie kontrollieren und uns die Amortisation vorstellen können. Wie oft lesen Sie die Wörter „verbesserte“, „erhöhte“, „besser“. Sie sind in einer ernsthaften Planung zu verbieten. Sie müssen um zwei numerische Punkte auf einer Mass-Skala ersetzt werden, ihrem derzeitigen Niveau und ihrem geplanten Niveau in der Zukunft. So ist zum Beispiel die Phrase „…, die zu einer erheblichen Zunahme der Produktzuverlässigkeit führt.“ zu ersetzen mit „… erreicht eine 99,9% Betriebszeit für die Kunden bis zum nächsten Jahr, im Gegensatz zu weniger als 85% in diesem Jahr.“ Tom Gilb entdeckte, dass „immaterielles“ quantitativ bestimmbar ist. Er entdeckte ebenso, dass qualitative Ideen quantifiziert werden können. Und jetzt halten Sie sich fest: Das geht fast ohne Ausnahme!
Das Konzept, dass das Management quantifizieren muss, um Kontrolle zu bekommen, ist nicht neu. Aber die meisten Manager haben heute noch viele Konzepte, die in Ihrer täglichen Arbeit wichtig sind, die sie nicht als quantifizierbar ansehen. Zudem zeigt das unmittelbare Umfeld keine Beispiele für Quantifizierung. Das ist eine Mischung aus Mangel an Führung und Ausbildung/Schulung. Die Chefs hätten auf das Quantifizieren bestehen sollen. Die Tatsache, wie die Dinge zu quantifizieren sind, sollte verfügbar gemacht werden. Folgenden Aspekte wurden in Gilbs praktischen Arbeit schon quantifiziert:
Anpassungsfähigkeit (Adaptability)
Brauchbarkeit (Usability)
Portabilität (Portability)
Sicherheit (Security)
Wenn Sie nicht wissen oder wenn Sie das nicht glauben, dass es möglich ist, dann haben auch Sie etwas zu lernen.

Einstieg: So wird Ihre Dokumenation besser 1/13
Alle zwölf Fragen zur Dokumentation.
1. Die Frage zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?
2. Die Frage zu den Risiken: Was sind die Risiken oder Unsicherheiten und weshalb?
3. Die Frage zur Skepsis: Sind Sie sicher? Falls nicht, warum nicht?
4. Die Frage zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren: Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
8. Die Frage zur Vollständigkeit: Erhielten wir eine vollständige Lösung?
9. Die Frage zur Rentabilität: Machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
10. Die Frage zur Haftung: Wer ist verantwortlich?
11. Die Frage zum Beweis: Wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
12. Die Frage zur Kur: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?

1989 besuchte ich als Softwareentwickler das Seminar von Tom Gilb in Zürich: „ Principles of Software Engineering Management“, als ich noch bei LEICA in Heerbrugg arbeitete. Seither kenne ich Tom Gilb und stosse immer wieder einmal auf seine Gedanken. Seine 12 harten Fragen zur Dokumentation gefallen mir besonders. Ich übersetzte sie ins Deutsche. In einer Serie von 13 Beiträgen erfahren Sie mehr darüber.

Tom Gilb sagt, dass Manager schlicht zu wenig harte Fragen stellen, wenn es um schriftliches Material geht, seien es Dokumente, Berichte oder Handbücher. Das gilt nicht nur für Manager, sondern auch für Entrepreneure, meine ich. Er weiss dass, weil er Jahrzehnte in der Beratung verbrachte. Sehr häufig versäumten Manager Fragen zustellen, die Anträge als gefährlich oder nicht gut durchdacht offenbart hätten. Er schlussfolgert daraus, dass Manager ausgebildet werden müssen, diese Fragen zu stellen. Als Leser wird man feststellen, dass solche Fragen zu stellen, nur guter gesunder Menschenverstand ist. Dem stimmt Gilb zu. Alle Fragen beziehen sich auf die umfassendere Methode „Result Delivery Planning“ und Dokumentationen der Vergangenheit (“ Principles of Software Engineering Management“). Aber diese Bücher überschreiten 400 Seiten, das Seminar dauert mehrere Tage. Die Geduld des oberen Management für solche Details wird notwendigerweise begrenzt in einer „Hochdruck“- Welt. Deshalb wird dieses Papier als Vereinfachung und Aperitif angeboten. Wünschen Sie mehr Substanz und Details? Es existiert mehr darüber. Wenn dieses alleine nützlich ist, seien Sie glücklich, sagt Gilb!

Lesen Sie was Tom Gilb zur Grundlage der Philosophie sagt und was der Kindergarten der Beratung ihm beigebracht hat.

• Zahlen helfen Nutzen, Vorteile und Qualität einfacher zu verstehen. Zahlen sind eine Grundlage für umzu Führen und zu Kontrollieren. Zahlen sind nützlich, in einer unsicheren und sich verändernden Welt.
• Alle Qualitätskonzepte können messbar behandelt werden.
• Die Leute sind nachlässig, wenn sie Ideen analysieren und präsentieren. Das ändert sich dann, wenn Sie auf etwas Besserem bestehen.
• Die Ziele ändern sich immer wieder in der Realität. Strategien haben viele Auswirkungen auf alle Ihre kritischen Ziele und Beschränkungen. Die Auswirkungen vorauszusagen sind fast unmöglich. Die Auswirkungen vorherzusehen, wenn Sie Strategien kombinieren, ist ebenso fast unmöglich. Sie wissen es erst, wenn Sie diese Strategien in Ihrem System implementierten.
• Die meisten Leute haben kein wirkliches Wissen über die Wirkung von Strategien, die Sie vorschlagen, bis Sie sie zwingen, es zuzugeben und Tatsachen zu finden.
• Ein grosser Plan ist immer in eine Serie von kleinen lieferbaren Ergebnissen aufzugliedern.
• Die nützlichsten Sachen sind zuerst zu tun.
• Befassen Sie sich mit hohen kurzfristigen Amortisationen für Ihre langfristigen Ziele. Wenn Sie das Kurzfristige nicht beherrschen, sollten Sie vermutlich auch nicht mit dem Meistern des Langfristigsten betraut werden.
• Wenn Dinge scheitern, sollten die Verluste durch das Design begrenzt werden.
• Alles ändert sich mitten im Projekt, also müssen Sie in der Lage sein, so rasch wie möglich Änderungen vorzunehmen.

Soweit Tom Gilb zur Philosophie. In den nächsten Wochen erfahren Sie:
1. Die Frage zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?
2. Die Frage zu den Risiken: Was sind die Risiken oder Unsicherheiten und weshalb?
3. Die Frage zur Skepsis: Sind Sie sicher? Falls nicht, warum nicht?
4. Die Frage zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren: Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
8. Die Frage zur Vollständigkeit: Erhielten wir eine vollständige Lösung?
9. Die Frage zur Rentabilität: Machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
10. Die Frage zur Haftung: Wer ist verantwortlich?
11. Die Frage zum Beweis: Wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
12. Die Frage zur Kur: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?