Archiv der Kategorie: Businessmodell Innovation

3 Beispiele, wie Unternehmen mit Herkunftsgeschichten begeistern

Wir alle interessieren uns riesig dafür, wo etwas herkommt und wie etwas begonnen hat. Auf einer Party wird das glückliche Paar gefragt: „Wie haben Sie sich eigentlich kennengelernt?“ Am Unternehmertreffen wir der frischgebackene Teehändler gefragt: „Wie sind Sie auf die Idee gekommen,einen Teeversand aufzubauen?“.

Die meisten Unternehmen verzichten allerdings auf diesen wichtigen Eckstein in Ihrer Unternehmenskommunikation. Alexander Christiani, deutscher Business – Coach: „Herkunftsgeschichten sind eines der stärksten Kommunikations-Instrumente, um unseren Kunden zu erläutern, wie unsere Marke und unser Unternehmen zu dem geworden ist, was es heute ist.
Herkunftsgeschichten wecken damit Wertschätzung und Verständnis- darüber hinaus aber auch emotionale Zuneigung – und zwar in einem Ausmass, das die meisten Unternehmer verblüfft.“

In diesem Artikel finden Sie drei Beispiele.

1. Beispiel Die Firma Lattoflex

Im ersten Beispiel sehen Sie den aktuelle Film über die Herkunftsgeschichte von Lattoflex. Eigentlich ist der Film gemäss Profis mit 22 min. Länge „viel zu lang“ geraten. Der Punkt ist: Dieser Film ist von Anfang bis zum Ende spannend. Ich sah in mir mittlerweile dreimal an. Innerhalb von 4 Monaten wurde er über 5000 mal angesehen. Der Film zeichnet die Geschichte vom Grossvater, Vater und Sohn. 10 Jahre lang musste die Firma Lattoflex durchhalten, um den Lattenrost zum Durchbruch zu verhelfen. Der Erfolg danach war überwältigend, bis zum dem Zeitpunkt, als es Lattenroste an jeder Ecke zu kaufen gab. Der Unternehmer Boris Thomas musste mit seinem Vater und seinen Mitarbeitern Lattoflex völlig neu erfinden. Das Ergebnis ist höchst erstaunlich.

2. Beispiel Der Hornbacher Hammer

Im zweiten Beispiel sehen Sie die Herkunftsgeschichte eine sehr speziellen Produktes. Im Dezember 2012 hatte die Firma HORNBACH einen tschechischen Panzer gekauft. Die Einzelteile des Schützenpanzers wurden bei 1700 Grad Celsius zu einem 8,5-Tonnen-Rohblock eingeschmolzen und zu 7000 Hammerköpfen verarbeitet. Der komplette Herstellungsprozess wurde in der mitgelieferten Box anhand vieler stylischer Illustrationen dargestellt. Wenn man sich die Grafiken wegdachte, erinnert das Paket fast ein wenig an eine edle Weinbox.Die Teile an sich wogen 500g und waren – wie es sich für limitierte Ware gehört – mit einer Seriennummer versehen.Ab dem 6. Juli 2013 waren die limitierten Panzer-Hammer für 25 Euro im Handel zu haben.

3. Beispiel Die Glasskulpturen des Jack Storms

Jack Storms ist ein Bildhauer, der mit „kaltem Glas“ arbeitet. Während die meisten Künstler, die mit Glas arbeiten, es bearbeiten, während es heiss ist, arbeitet er mit Glas, so wie es ist. Er hatte immer ein Talent für Kunst und beschloss diesem Weg zu folgen. Mit viel harter Arbeit gelang es ihm einen Job in einem Ort zu ergattern, der mit optischen Skulpturen arbeitete. Seine Arbeit blühte regelrecht auf.

Es kann bis zu 24 Wochen dauern, um ein einziges Stück zu fertigen. Ein kurzer Blick auf seine Glasskulpturen ist hypnotisierend. Die Art, wie das Licht aus allen Teilen glitzert ist einfach grossartig. Ich habe noch nie solche Glasarbeiten gesehen. Ich kann mir nicht einmal vorstellen, wie viel Liebe und Hingabe Jack Storms in jedem Stück innewohnt. Jack Storms verwendet tatsächlich die Fibonacci-Folge / Verhältnis, um mit seiner Kunst zu begeistern. Er liebt es, wie das Kunstwerk sich natürlich zeigt und verwendet die Fibonacci Folge als Brücke, um seine geraden Linien natürlicher aussehen zu lassen. Diesmal eine Herkunftsgeschichte auf Englisch.

Vom Solo-Unternehmer bis zum Unternehmer kann jeder so eine Geschichte gestalten, um die Beziehung zu seinen Kunden zu vertiefen. Was meinen Sie dazu?

Update 8. April 2015
Meine jüngste Schwester Cornelia wies mich auf diese spannende Geschichte hin. Die Geschichte der Dirndlkönigin im Allgäu. Wie Sie sich auf den Weg machte, zu sich fand und den Dirndlpalast im Allgäu eröffnete. Die Königin bittet zur Audienz!

6 Videoclips: Von der Idee zum Business

Buchautor Alex Osterwalder und die Kauffman Foundation kamen zusammen und produzieren diese sechs tolle Videos, wie Sie Ihre Idee in ein Unternehmen verwandeln. Schauen Sie sich diese Videos vor dem Start einer Geschäftsmodell-Innovation an.

1. Getting from Business Idea to Business Model
http://www.youtube.com/watch?v=wwShFsSFb-Y

2. Visualizing your Business Model
http://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA

3. Prototyping
http://www.youtube.com/watch?v=iA5MVUNkSkM


4. Navigating your Environment

http://www.youtube.com/watch?v=7O36YBn9x_4

5. Proving it
http://www.youtube.com/watch?v=-2gd_vhNYT4

6. Telling your Story
http://www.youtube.com/watch?v=SshglHDKQCc

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 8/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann. Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten. Die siebte seiner sieben Fragen lautet:

7. Wie flexibel ist die Kostenstruktur ihres Geschäftsmodell, wenn sich das Spiel ändert

Kostensenkung ist ein Sport, der schon lange in der Wirtschaft praktiziert wird. Einige Geschäftsmodelle tun sich leichter, wenn sich das Spiel ändert, weil sie Werte schaffen, die auf einer ganz andere Kostenstruktur basiern.

Skype bietet Gespräche und Kommunikation an, so wie jedes herkömmliche Telekom-Unternehmen. Allerdings kam man entweder kostenlos oder gegen sehr geringe Kosten kommunizieren. Sie können dies tun, weil ihr Geschäftsmodell eine ganz andere Kostenstruktur hat. In der Tat basiert das Skype-Modell betriebswirtschaftlich auf der eines Software-Unternehmens, während das Mdoell eines Telekom-Anbieters betriebswirtschaftlich auf dem eines Unternehmens mit einem Leitungsnetz beruht. Bei Skype entstehen die Kosten vor allem durch Mitarbeiter, währenddessen die Kosten der Telekomanbieter sich aus riesigen Investitionen in die Infrastruktur zusammensetzen.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 7/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann. Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten. Die sechste seiner sieben Fragen lautet:

6. Produziert Ihr Geschäftsmodell wiederkehrende Umsätze?

Wiederkehrenden Erträge werden am besten durch ein einfaches Beispiel erläutert. Wenn eine Zeitung Einnahmen aus dem Verkauf am Kiosk erzielt sind das Geld-gegen-Ware Geschäfte.
Erträge aus einem Abonnement kommen wiederkehrend vor. Wiederkehrenden Erträge haben zwei große Vorteile. Zunächst entstehen die Kosten des Umsatzes nur einmal für sich wiederholende Einnahmen. Zweitens wissen Sie mit wiederkehrenden Einnahmen, wie viel Sie in Zukunft verdienen.

Ein schönes Beispiel wiederkehrender Umsätze hat die Firma Redhat umgesetzt. Sie bietet Open Source Software und Unterstützung der Unternehmen auf einer Abonnementbasis an. In diesem Modell zahlen die Kunden nicht für neue Software-Versionen, weil sie permanent aktualisiert werden. In der Welt der „Software as a Service SAAS“ ( Software als Dienstleistung) sind diese Arten von Abonnements jetzt die Norm. Dies kontrastiert mit Microsoft, die den größten Teil ihrer Software in Form von Lizenzen für jede grössere Software-Freigabe vertreibt.

Es gibt noch einen weiteren Aspekt. Aus einem einmaligen Verkauf lassen sich wiederkehrende Umsätze generieren.

Beispiele: Verkauf eines Druckers — wiederkehrende Erträge durch den Verkauf von Druckerpatronen.
Verkauf einer Spielkonsole — wiederkehrende Erträge durch den Verkauf von Spielen.
Oder werfen Sie mal einen Blick auf Apple. Sie verdienen immer noch den grössten Teil ihrer Einnahmen aus dem Verkauf von Hardware. Jedoch wachsen die wiederkehrenden Umsätze von Inhalten (Musik, Videos, Podcasts) und Anwendungen (Apps) stetig.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 6/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.

Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten. Die fünfte seiner sieben Fragen lautet:

5. Hat Ihr Geschäftsmodell einen eingebauten Schutz vor der Konkurrenz?

Ein grossartiges Geschäftsmodell bietet Ihnen einen längerfristigen Schutz vor Konkurrenz als nur ein tolles Produkt.

Apples wichtigster Wettbewerbsvorsprung liegt in seinem leistungsstarken Geschäftsmodell und nicht in den innovativen Produkten. Es ist einfacher für Samsung das iPhone nachzubauen als ein Ökosystem wie Apples AppStore. Dieses Ökosystem nutzen Entwickler und Nutzer gleichermassen und beherbergt Hunderttausende von Anwendungen.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 5/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann. Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten kann.

4. Wieviel profitieren Sie von der Arbeit, die andere machen?

Was könnte stärker sein, als andere dazu bewegen, die Arbeit zu tun, während Sie das Geld verdienen?

In der traditionellen Geschäftswelt zeigt es IKEA. Wir fahren ins Geschäft, schlendern durch die Räume, wählen die Möbel, holen sie im Lager, fahren diese nach Hause und montieren die Möbel, die wir kauften. Wir machen die Arbeit. IKEA spart Geld.

Auf der Internetseite Facebook posten wir Fotos, initieren und beteiligen uns an Gesprächen und mögen ( „like“ ) das eine oder andere. Das ist der wahre Wert von Facebook, komplett von den Benutzern erstellt, während sie die Plattform anbieten. Wir machen die Arbeit. Sie verdienen dadurch die himmelhohen Bewertungen ihrer Aktien und durch den Verkauf zielgruppengenauer Werbeplätze.

Auch das Geschäft von Redhat basiert auf anderer Leute Arbeit. Ihr gesamtes Geschäftsmodell basiert auf der Software der Open Source Software-Entwickler-Gemeinde, die diese entwickelt und gebaut hat. Dies ermöglichte es Redhat ihre Entwicklungskosten massiv zu reduzieren und frontal mit grösseren Firmen wie Microsoft zu konkurrieren.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 4/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.

3. Ist Vorauskasse möglich?

Das braucht keine weiteren Erläuterungen. Je mehr Sie einnehmen können, bevor die Ausgaben anfallen, desto besser.

DELL ist Vorreiter dieses Modells in der Fertigungsindustrie der Computer-Hardware. Erst nach dem Direktverkauf beginnt DELL die Montage der Rechner. Dadurch entkamen sie den enormen Abschreibungskosten auf das Inventar, die in der Hardware-Industrie üblich waren. Die Ergebnisse zeigten, wie mächtig es ist, zuerst zu kassieren, dann zu produzieren.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 3/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.
2. Wie skalierbar ist Ihr Geschäftsmodell?

Einfach ausgedrückt bezeichnet Skalierbarkeit die Möglichkeit, das bisherige Geschäft in einem größeren Rahmen zu betreiben ohne Vergrösserung der Kostenbasis. Natürlich sind Software- und Web-basierte Geschäftsmodelle von Natur aus besser skalierbar als konventionelle Geschäfte. Jedoch gibt es bei digitalen Geschäftsmodellen grosse Unterschiede.

Ein beeindruckendes Beispiel für die Skalierbarkeit ist Facebook. Mit nur ein paar tausend Ingenieuren schaffen sie Werte für Hunderte von Millionen von Nutzern. Nur wenige andere Unternehmen in der ganzen Welt haben ein solches Verhältnis der Nutzer pro Mitarbeiter. Ein Unternehmen, das die Grenzen noch weiter überschritt, ist das Social-Gaming-Unternehmen Zynga. Durch den Aufbau von Spielen wie Farmville oder Cityville auf der Grundlage von Facebook, dem weltweit größten sozialen Netzwerk, profitierten sie von Facebooks Reichweite, ohne diese selbst zu erschaffen.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 2/8

Ludwig Lingg zeigt in dieser Reihe von 8 Clips, wie man nach Alexander Osterwalder ein Geschäftsmodell bewerten kann.

1. Wie stark verhindern die Umstellungskosten Kunden den Anbieter zu wechseln?
Zeit, Aufwand oder Budget die ein Kunde benötigt, um von einem Produkt- oder Service- Anbieter zu einem anderen wechseln, werden als „Umstellungskosten“ bezeichnet. Je höher die Umstellungskosten sind, desto wahrscheinlicher bleibt ein Kunde bei einem Anbieter, statt zu einem Mitbewerber zu wechseln
Ein gutes Beispiel war die Gestaltung der Umstellungskosten im Geschäftsmodell Apples bei der Einführung des iPod im Jahr 2001. Erinnern Sie sich noch, wie Steve Jobs sein neues Produkt mit dem Schlagwort „tausend Songs in einer Tasche“ angekündigt hat?
Nun, der IPod war mehr als eine Produktinnovation mit Schwerpunkt auf Speicher. Es war eine Geschäftsmodell-Strategie, um Kunden zu bewegen, all ihre Musik in iTunes und dem iPod zu kopieren. Das machte es jedoch für sie schwieriger zu konkurrierenden digitalen Musik-Playern zu wechseln. Dieser kluger Schachzug legte den Grundstein für die späteren Innovationen von Apple.

Wie Sie Ihr Geschäftsmodell bewerten 1/8

Alexander Osterwalder trug 7 wesentliche Fragen zusammen, um ein Geschäftsmodell zu bewerten kann. Ich übersetzte seinen Artikel ins Deutsche und produzierte 8 Videoclips dazu.

Jedes Geschäftsmodell hat ein Produkt und / oder Service im Mittelpunkt, das eine Aufgabe für den Kunden erledigt. Das nennt sich Value Proposition. Manche kennen den Begriff Nutzen oder Leistungsversprechen. Bevor Sie Ihr Geschäftsmodell als Ganze bewerten, fragen Sie sich diese grundlegenden Fragen von Alexander Osterwalder im Zusammenhang mit dem Nutzen, den Sie Ihren Kunden anbieten.

  1. Wie gut erledigt der Nutzen, den Sie mit Ihren Produkten oder Dienstleistungen anbieten, eine Aufgabe (Job) Ihres Kunden? Ganz einfach: Welchen Job erledigen Sie für Ihren Kunden?
  2. Wie viele Personen oder Firmen gibt es, die eine ähnliche Aufgabe (Job) erledigt haben wollen? Dadurch erhalten Sie die Grösse des Marktes.
  3. Wie wichtig ist diese Aufgabe (Job) für den Kunden wirklich und ist er tatsächlich bereit dafür zu bezahlen?

Soweit die Grundlagen. Allerdings sind selbst die besten Produkte zunehmendem Wettbewerb ausgesetzt. Deshalb gehen wir bei den nächsten Fragen weg von einem reinen Produkt / Markt-Segment Ansatz hin zu einem ganzheitlichen Geschäftsmodell-Ansatz.