Alles im Leben hat seinen Preis: Liebe, Freundschaft, materieller Gewinn, eine entspannte Stimmungslage, die Freiheit nach Belieben zu kommen und zu gehen – alles was das Dasein angenehm macht.
Analysiere gleich am Anfang den Preis einer Sache, die du haben willst.
Gleichgültig, ob die Bezahlung in Form von Geld, Zeit, Energie, Unbequemlichkeit oder sonst wie geleistet werden muß, mache Dir nichts vor.
Wenn die Sache den Preis wert ist, bezahle so schnell wie möglich!
Je schneller du den Preis bezahlst, umso eher kannst du die Belohnung genießen, die sich in Form von unbelasteten Gedanken und einem glücklicheren Leben bietet.
Wenn du schleppend bezahlst, wirst du niemals ganz den Punkt erreichen, an dem du das Leben unbelastet genießen kannst.
Quelle: Werde Nr. 1 Du bist dir selbst der nächst, Robert J. Ringer
12. Keine Heilung: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?
Wer zahlt, wenn Sie externe Dienstleistungen oder Produkte als Teil Ihrer Lösung kaufen und Sie erhalten nicht die beabsichtigten Resultate? Bezahlen Sie oder die anderen?
Haben Sie einen Vertrag mit Ihren Lieferanten, in dem die Bezahlung in Abhängigkeit der Ergebnisse ist, die in ihrer Firma erzielt werden müssen? Und zwar nicht nur bezüglich der gelieferten Dienstleistung oder Produkte, sondern auch daraus resultierender Effekte wie Personalreduktion, schnellerer Service, grösserer Profit. Die anderen werden behaupten, dass dies Ihr Job sei. Stimmt. Aber Sie können argumentieren: „Warum sollte ich ihr Material kaufen, wenn es mir nicht geben wird, was ich will?“ Wenn Sie die anderen auf einem bestimmten Level einbinden, ändern sie sich möglicherweise in einen aktiveren Partner, um ihnen zu helfen die gewünschten Endresultate zu erzielen.
Oder es wird klar, dass das Produkt oder die Dienstleistung nicht die Garantie des Erfolges bringt, wie die Verkäufer behaupteten. Sie müssen „Versicherungen kaufen“ um Risiken zu transferieren. Die anderen lieben es, Ihr Geld zu nehmen und zu verschwinden. Aber lassen Sie das nicht zu, finden Sie einen Lieferanten, der die Verantwortung übernimmt.
11) Beweis – wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
Operation gelungen – Patient tot. Ähnliches findet sich oft auch bei Plänen. Der Plan war grossartig, aber das Projekt scheiterte. Wie können Sie Ihrem Chef oder Ihrer Firma versichern, dass alles plangemäss verläuft? Nicht die Bürokratie der Planerstellung, sondern die echte Umsetzung davon. Wie können Sie sicher sein, dass das Geld gut ausgegeben wird und die produzierten Resultate die Geldausgabe wert sind?
Müssen Sie das gesamte Budget und vielleicht mehr ausgeben um herauszufinden, ob er überhaupt funktioniert. Kann das Projektteam anhand eines kleinen Teils des Projektes seinen Wert beweisen, bevor weitergegangen wird? Sind sie bereit in den sauren Apfel zu beissen? Wenn nicht, warum nicht? Was fürchten sie? Bringen sie Entschuldigungen, dass das Projekt nicht in kleine lieferbare Ergebnisse aufgegliedert werden kann? Bedeutet das erste Resultat eine grosse Zeitspanne und viel Geld weg?
Wenn die Dinge schiefgehen, werden dann die Lieferanten bezahlt, aber Ihr Job steht zur Disposition? Fast jeder mögliche Plan, egal wie gross oder klein, kann in nützliche Teillieferungen in beliebig kleinem Niveau ( 1% – 10% der Gesamtmenge sind übliche Teilgrössen ) geteilt werden. Ich habe dieses erfolgreich an Projekte in den Grössen zwischen 2 Personen und 3 Monate und 986 Personen über 4 Jahre bewiesen. Es sind zwei Bedingungen zu kontrollieren.
Sie müssen die Fortschritte bezüglich Nutzen und Ressourcen permanent messen.
Dann müssen Sie in der Lage sein, aus Ihren Erfahrungen zu lernen und Pläne und Design zu ändern. Somit Sie auch dann erfolgreich sind, falls das Feedback früherer Lieferungen sagt, dass die Dinge aus dem Ruder laufen.
Schliesslich müssen die einzelnen Schritte klein genug sein, so dass ein Misserfolg nicht das gesamte Projekt bedroht.
Sie verlieren womöglich eine Woche, aber nicht ein Jahr, indem Sie auf eine gutaussehende, aber schlechte, ungeteste Idee wetteten. Was sind die einzigen, verlässlichen Zeichen, dass ein Projekt richtig aufgegleist ist? Praktische, nützliche Auslieferungen der Änderungen, der Qualitätsverbesserungen oder des Nutzen während des Projektes. Hören Sie nicht auf die Entschuldigungen der Leute, warum dies nicht an diesem Projekt getan werden kann. Kontrollieren Sie nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Für manche Manager ist dies eine radikale Kulturveränderung. Das ist der Deming-Zyklus, das ist Tom Peters Mentalität des „Klein siegt“.
Wie lassen sich ein Produkt, dessen Preis, Vertrieb und die Kunden-Kommunikation geschlechtsspezifisch ausrichten und verbessern? So lautet die grundlegende Frage, mit der sich Diana Jaffé beschäftigt. Der Marketingansatz wird als Gender-Marketing bezeichnet. Frau Jaffé war eine der ersten, die sich in Deutschland mit dem Thema Gender-Marketing befasste. Im Jahr 2000 gründete sie ihr eigenes Beratungsunternehmen. Diana Jaffé hält Gender Marketing für den wichtigsten aller Marketing-Ansätze für die kommenden Jahrzehnte.
Ich fragte Frau Jaffé im Interview:
Was ist Gender-Marketing? Wie kam es dazu? Warum sollten sich Gründer und KMU’s damit beschäftigen?
Welche Vorteile haben kleine Unternehmen, die sie gegenüber grossen Unternehmen im Gender-Marketing ausspielen können?
Was sind die drei grössten Wünsche, die Frauen an kleine Unternehmen und Selbständige haben?
Ein Inhaber eines Motorradgeschäftes ist von den Argumenten des Gender-Marketing überzeugt und will sein Geschäft vermehrt auf Frauen ausrichten. Mit welchen Massnahmen kann er beginnen? Was sollte er keinesfalls tun?
Für Gründer ist Marktforschung, wie sie grosse Unternehmen betreiben, nicht bezahlbar. Deshalb erstellen sie oft einen Prototyp wenn es um ein Produkt geht und verkaufen dieses Produkt an einem Stand oder Internetshop. Oder Sie bieten ein Pilotseminar an, in dem Kunden zu einem reduzierten Preis die Dienstleistung erfahren. Auf was sollten Gründer achten, wenn Sie Gender-spezifisches Feedback zu ihrem Produkt oder Dienstleistung einholen wollen?
Wenn meine Kunden hauptsächlich Männer sind (z.B. Piloten, Software-Entwickler) und sich dies auch nicht gross ändern wird, macht es Sinn sich mit Gender-Marketing zu beschäftigen?
Welche Fragen hat noch nie jemand gestellt zum Gender-Marketing und was ist Ihre Antwort darauf?
Wer ist für alles verantwortlich? Wer ist für die geplanten Qualitätsniveaus, für die korrekten Tatsachen, für die angemessenen Strategien, für die Pläne, dass diese in der Praxis arbeiten, verantwortlich? Falls diese Dinge scheitern, werden ihre Lieferanten verantwortlich sein? Niemand ist perfekt. Wir alle machen Fehler machen. Haben die Lieferanten die Probleme angesprochen oder wurden sie verschweigen? Spielen die Lieferanten mit Ihrem Ruf oder mit ihrem eigenen herum? Spielen sie mit Ihrem Geld oder ihrem eigenen? Machen sie Nägel mit Köpfen?
9. Rentabilität – machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
Die meisten Leute machen den Fehler in der Planung zu viel sofort zu tun. Sehr wenig in unserer derzeitigen Planungskultur fördert das schrittweise Vorgehen und damit auch Lieferung der Ergebnisse nach und nach. Der „grosse Knall“ ist die Norm. Der „einzige“ Stichtag ist König. Dies ist annehmbar in einer stabilen Kultur. Die Anforderungen sind fix und die Technik ist bekannt. Es geht nach dem Motto „Bauen Sie die Brücke und sagen Sie uns dann, wann die Brücke steht.“
Aber die meisten von uns arbeiten in völlig anderen Situationen. Die politischen Änderungen sind dramatisch. Ermutigt durch die Konkurrenten ändern sich die Kunden und der Markt permanent. Neue ungetestete Technik verlangt nach Verwertung, weil wir Angst haben hinter der Konkurrenz zurück zu bleiben oder nicht am besten zu sein. Es gibt keine Stabilität – Chaos herrscht.
Dies erfordert einen anderenPlanungsansatz. Die langfristige Vision ist systematisch in kleine Teile ( 1% – 5% des Budget) lieferbarer Ergebnisse aufzuteilen. Das hat viele positive Wirkungen:
völlige Kontrolle über die Meilensteine (Deadlines) und Budget
frühe nützliche Resultate
Lernen, was funktioniert und was nicht,
der Erwerb der Fähigkeit, nach jedem Teilschritt die Pläne zu ändern und
die Wahl darüber welcher Schritt als nächstes geliefert wird.Diese letzte Fähigkeit ist wie die Wahl, die den Schachspieler an jedem Zug konfrontiert: Wie man den maximalen Nutzen von jedem folgenden Schachzug erhält.
Jedes Inkrement der Ergebnisse muss bezüglich Nutzen und Kosten im Verhältnis zu den langfristigen Zielen und Budgets ausgewertet werden. Das Ergebnis mit der besten Rentabilität ( Nutzen/Kosten Verhältnis) sollte normalerweise gewählt werden. Dies hat eine dramatische Wirkung auf den Cashflow und auf die Kostenplannung. Das Management muss lernen auf dieser Art Planung zu bestehen.
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
Wenn Sie nach der Quelle der Information fragen, ermöglicht dies Ihnen, einige bessere Fragen zustellen. Eine kritische Frage zur Quelle dreht sich um den „Beweis“. Angenommen Sie sagen Strategie Alpha ist der Gewinner, dann frage ich: „Wie genau wissen Sie das?“
Es ist erstaunlich, dass viele gebildete Leute dieses Konzept nicht zu kennen scheinen. Sie antworten: „weil es auf der Hand liegt“, „weil jeder weiss, dass es so ist“, und alle anderen Arten wertloser Verteidigung.
Aber nicht einmal ein Fetzen eines Beweises wird freiwillig angeboten. Wir müssen das schulen und deutlich um relevante Tatsachen als Beweis bitten. Wo wurde diese Strategie praktiziert? Warum? Durch wen? Wie funktionierte es? Wie wurde dies gemessen? Wie funktionierten die Dinge langfristig? Mit welchen Begründungen funktioniert oder funktioniert es nicht in unserem Projekt? Sind Sie sich sicher über Ursache und Wirkung?
Sogar mit den besten Tatsachen und Argumentationen könnte eine Strategie oder ein Design möglicherweise nicht in unserem besonderen Fall arbeiten. Wir sollten unsere Strategie mit einem triftigen Grund beginnen, damit wir daran glauben, dass die Dinge funktionieren werden. Wenn Ihnen dies die Leute nicht geben können, dann steigen Sie in ein Risiko ein, bei dem Sie sich schon vorbereiten sollten, zu scheitern.
Jede Schätzung möglicher Konsequenzen der Qualität oder Kosten, muss von einem individuellen schriftlichen „Beweis“ begleitet werden und der Beweis muss relevanten Tatsachen entsprechen. Dies sollte die Regel sein. Leider ist es die Ausnahme. Es muss billiger sein, die Tatsachen zu finden, als darauf zu bestehen sie – meist zu spät – auf die harte Weise zu entdecken.
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren – Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
Es gibt dutzende Faktoren, die den Tod des besten Planes verursachen. Es gibt zu viele Faktoren, die vorgeben alle anderen direkt zu identifizieren und zu kontrollieren. Einige sind so unverständlich und unwahrscheinlich, dass wir ihre ersten Warnzeichen erwarten und darauf hoffen, rechtzeitig zu handeln um Misserfolg abzuwenden.
Tom Gilb weiss, dass die totale Kontrolle über nur ein paar kritische Faktoren ( z.B. Meilensteine, Budgets und zwei kritische Qualitätsbereiche) für die meisten Organisationen wirklich schwierig ist. Das betrifft besonders zu für ehrgeizige, im Wettbewerb stehende Champions.
Aus diesem Grund empfiehlt er normalerweise, dass Planer sich auf die numerische Kontrolle der Zehn wichtigsten, kritischen Erfolgsfaktoren beschränken.
Die Frage „Vergassen wir irgendetwas Kritisches?“ muss immer mit „Ja, natürlich“ beantwortet werden. Aber die Frage darf nicht wortwörtlich interpretiert werden. Gilb findet, dass in Projekten regelmässig versäumt wird, weithin bekannte Faktoren zu identifizieren und kontrollieren, die immer wieder Probleme dadurch verursachen, dass sie ausser Kontrolle geraten. Software Projekte besitzen wohlbekannte Probleme in der Wartungsphase, welche die meisten ihrer Lebenszyklus-Kosten erklären. Aber selten sieht man ein formales Wartungsziel ( z.B. mittlere Dauer der Fehlerbehebung des Programms in weniger als 30 Minuten ) in einem Software Projekt.
Hier noch ein weiteres Beispiel: Die meisten geplanten Projekte versuchen die Anlaufkosten zu schätzen aber ignorieren Schulungs-, Rekrutierungs- und andere Betriebskosten, die künftig auftreten.
Ein anderes Beispiel: Jeder stimmt zu, dass Systeme benutzerfreundlich sein sollten, aber versuchen Sie mal irgendwo ein angegebenes messbares Ziel zu finden.
Wir sind uns einig bezüglich Sicherheit und Flexibilität. Aber versuchen Sie mal das angegebene messbare Ziel zu finden und den Willen zur Erfolgskontrolle. Es reicht nicht aus, mit unseren Händen zu winken und allgemein bekannt Schlagwörter zu rufen. Wird dies getan, verfehlen wir das Ziel und wir versäumen zu realisieren, was wir für den Erfolg brauchen.
Denken Sie nur einfach über Probleme in Ihrem letzten Projekt nach und fragen sich, ob es eine Lektion über Nutzen oder Kosten gibt. Möglicherweise spielt das eine Rolle im neuen Plan.
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
Jeder hat seine Meinung über seine Lieblingsstrategie, Technik oder Produkte. Aber nur wenige liefern begründetet Zahlen, wie sich ihr Vorschlag auf kritische Erfolgsfaktoren wie Nutzen, Qualität, Zeit und Kosten auswirkt. Wir möchten nicht wissen, wie „gut die Dinge im allgemeinen“ sind, sondern wie sie ein bestimmtes Ziel in einem gegebenen Zeitrahmen beeinflussen.
Selbst wenn wir mit Sorgfalt in den relevanten Bereichen suchen, sind Tatsachen schwer zu finden. Aber wir reden über die potentiellen Auswirkungen eines Planes oder Design auf kritischen Erfolgsfaktoren. Sie riskieren Misserfolg, wenn Sie nicht wissen, was die Auswirkungen sind. Deshalb müssen Fragen stellen. Nehmen Sie die Mühen und Schwierigkeiten auf sich, um Antworten zu finden. Sie müssen numerische Schätzungen bekommen. Manchmal reichen eine Zahl, eine Schätzung der Ungewissheit und die Quelle; auch wenn das ganze wackelig ist.
Beispiel: Die Auswirkung auf das Qualitätsziel Zuverlässigkeit beträgt 50% unseres Zieles (+- 20%) < grobe Schätzung von Johann Merr.
Schreiben Sie, dass niemand die wahrscheinlichen Auswirkungen kennt oder dass Sie wohlbegründete Vermutungen machen. Sie lernen sehr viel über die Risiken, die Sie eingehen, wenn Sie einen schlecht begründeten Plan genehmigen.
4. Die Fragen zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
Viele Leute leiden an einer Quellenamnesie. Sie kümmern sich selten darum, ihre Quellen anzugeben, sagt Gilb. Aber wenn die Quellen nicht dokumentiert werden, können sie nicht leicht überprüft werden. Wenn sie nicht überprüft werden, können sie leicht falsch, veraltet oder nicht glaubwürdig sein. Wenn die Leute wissen, dass Quellen überprüft werden, geben sie sich mehr Mühe, gleich von Anfang an sorgfältiger zu sein. Gilb verwendet eine öffnende spitze Klammer „Tatsache < Quelle“ als einfache Kurzschrift um die Quelle anzugeben und besteht darauf, dass jeder kritische Faktor der Quelle kurz dokumentiert ist. Er macht das zu einem Standard.
Beispiel:
„Unser derzeitiges Serviceniveau beträgt 80% < Qualitätskontrolle, Mai dieses Jahr, Seite 65“
Halten Sie sich jetzt fest. Die meisten Managementdokumente enthalten nach der Bewilligung immer noch zwischen 10 und 50 grösseren Problemen pro Seite! Sie lesen richtig! Tom Gilb weiss, dass Sie diese Zahl als Leser bezweifeln. Seine Quelle? Häufige Mitarbeit in Projekten und strenge Qualitätskontrollen über viele Jahre. Es dreht sich immer um diese Zahlen, egal wer die Überprüfung vornahm.
Einstieg: So wird Ihre Dokumenation besser 1/13
Alle zwölf Fragen zur Dokumentation.
1. Die Frage zu den Zahlen: Warum ist die Verbesserung nicht quantifiziert?
2. Die Frage zu den Risiken: Was sind die Risiken oder Unsicherheiten und weshalb?
3. Die Frage zur Skepsis: Sind Sie sicher? Falls nicht, warum nicht?
4. Die Frage zu den Quellen: Woher wissen Sie das? Wie kann ich das überprüfen?
5. Die Frage zu den Auswirkungen: Wie beeinflussen Ihre Ideen meine Ziele?
6. Die Frage zu den kritischen Faktoren: Vergassen wir irgend etwas Kritisches?
7. Die Frage zum Beweis: Woher wissen Sie, dass es auf diese Weise funktioniert?
8. Die Frage zur Vollständigkeit: Erhielten wir eine vollständige Lösung?
9. Die Frage zur Rentabilität: Machen wir die gewinnbringenden Dinge zuerst?
10. Die Frage zur Haftung: Wer ist verantwortlich?
11. Die Frage zum Beweis: Wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
12. Die Frage zur Kur: Wenn keine Heilung erfolgt, zahlen Sie dann?
