11) Beweis – wie können wir sicher sein, dass der Plan funktioniert?
Operation gelungen – Patient tot. Ähnliches findet sich oft auch bei Plänen. Der Plan war grossartig, aber das Projekt scheiterte. Wie können Sie Ihrem Chef oder Ihrer Firma versichern, dass alles plangemäss verläuft? Nicht die Bürokratie der Planerstellung, sondern die echte Umsetzung davon. Wie können Sie sicher sein, dass das Geld gut ausgegeben wird und die produzierten Resultate die Geldausgabe wert sind?
Müssen Sie das gesamte Budget und vielleicht mehr ausgeben um herauszufinden, ob er überhaupt funktioniert. Kann das Projektteam anhand eines kleinen Teils des Projektes seinen Wert beweisen, bevor weitergegangen wird? Sind sie bereit in den sauren Apfel zu beissen? Wenn nicht, warum nicht? Was fürchten sie? Bringen sie Entschuldigungen, dass das Projekt nicht in kleine lieferbare Ergebnisse aufgegliedert werden kann? Bedeutet das erste Resultat eine grosse Zeitspanne und viel Geld weg?
Wenn die Dinge schiefgehen, werden dann die Lieferanten bezahlt, aber Ihr Job steht zur Disposition? Fast jeder mögliche Plan, egal wie gross oder klein, kann in nützliche Teillieferungen in beliebig kleinem Niveau ( 1% – 10% der Gesamtmenge sind übliche Teilgrössen ) geteilt werden. Ich habe dieses erfolgreich an Projekte in den Grössen zwischen 2 Personen und 3 Monate und 986 Personen über 4 Jahre bewiesen. Es sind zwei Bedingungen zu kontrollieren.
- Sie müssen die Fortschritte bezüglich Nutzen und Ressourcen permanent messen.
- Dann müssen Sie in der Lage sein, aus Ihren Erfahrungen zu lernen und Pläne und Design zu ändern. Somit Sie auch dann erfolgreich sind, falls das Feedback früherer Lieferungen sagt, dass die Dinge aus dem Ruder laufen.
Schliesslich müssen die einzelnen Schritte klein genug sein, so dass ein Misserfolg nicht das gesamte Projekt bedroht.
Sie verlieren womöglich eine Woche, aber nicht ein Jahr, indem Sie auf eine gutaussehende, aber schlechte, ungeteste Idee wetteten. Was sind die einzigen, verlässlichen Zeichen, dass ein Projekt richtig aufgegleist ist? Praktische, nützliche Auslieferungen der Änderungen, der Qualitätsverbesserungen oder des Nutzen während des Projektes. Hören Sie nicht auf die Entschuldigungen der Leute, warum dies nicht an diesem Projekt getan werden kann. Kontrollieren Sie nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Für manche Manager ist dies eine radikale Kulturveränderung. Das ist der Deming-Zyklus, das ist Tom Peters Mentalität des „Klein siegt“.
